#042 – Rola HR w agile

44:44
 
Udostępnij
 

Manage episode 268412633 series 2440361
Stworzone przez Porządny Agile, odkryte przez Player FM i naszą społeczność - prawa autorskie są własnością wydawcy, a nie Player FM, a dzwięk jest przesyłany bezpośrednio z ich serwerów. Naciśnij przycisk Subskrybuj, aby śledzić aktualizacje Player FM, lub wklej adres URL kanału do innych aplikacji podcastowych.

Jak HR może wesprzeć zwinność w firmie? Rola HR-u może zawierać się w planowaniu transformacji, pogłębieniu zmiany kultury organizacyjnej. Czasem konieczne mogą się okazać zmiany w obszarze tzw. “twardego HR-u” oraz potrzeba reagowania na potrzeby, które pojawią się w czasie trwającej transformacji. Bazujemy na pozytywnych przykładach i historiach z naszego doświadczenia zawodowego.

Zobacz wersję wideo:

Dyskusje o roli HR w agile:

O czym usłyszysz w odcinku?

  • 01:10 – Planowanie i pierwsze kroki transformacji
  • 09:04 – Pogłębianie zmiany kultury organizacyjnej
  • 16:45 – Wsparcie dla osób realizujących zmianę
  • 25:00 – Zmiany w “twardych” obszarach HR
  • 38:00 – Reagowanie na potrzeby ujawnione przez zwinne podejście
  • 41:40 – Podsumowanie odcinka

Dodatkowe materiały, które wspominamy w nagraniu:

Daj nam znać co sądzisz o tym odcinku

Transkrypcja odcinka:

Kuba: W dzisiejszym odcinku opowiemy o tym jaka jest rola HR w agile. Cały odcinek, jeśli chodzi o konstrukcję treści bazuje na moim wpisie z bloga kubaszczepanik.pl, który jest podlinkowany w notatce do tego odcinka, ale podeszliśmy do tego nagrania na świeżo, na nowo. Wzięliśmy tylko te podstawowe punkty i spróbujemy razem z Jackiem przejść przez te najważniejsze rzeczy, które Wam chodzą po głowie, jeśli chodzi o rolę czy to HR jako działu, czy też przedstawicieli HR, szefa lub szefowej HR w przeprowadzaniu transformacji oraz wspieraniu zwinności, która już funkcjonuje w danej firmie, czy na poziomie IT, czy na poziomie całej organizacji. Jaki jest pierwszy punkt, jeśli chodzi o rolę HR w agile?

Jacek: Pierwszy punkt, którym chcemy się podzielić to punkt, który mówi o planowaniu pierwszych kroków transformacji we wsparciu, w wykonaniu tych kroków. I tutaj mamy na myśli szereg działań, które pojawiają się i są konieczne do wykonania, jeśli myślimy o zwinnej transformacji. Taki pierwszy przykład, to na przykład są szkolenia. Jeżeli chcemy oczekiwać, że zespoły zaczną pracować w zwinny sposób, że managerowie zaczną lepiej wykorzystywać swoją pozycję, żeby wzmacniać podejście zwinne, no to konieczne jest przeprowadzenie szkoleń – czyli zadbanie o to, żeby ludzie mieli pewne wspólne zrozumienie pewnych pojęć, żeby wiedza się wyrównała, że jak mówimy iteracja, czy jak mówimy przyrostowość, no to, żebyśmy mówili o tych samych rzeczach. Więc chociażby taka prozaiczna rzecz, jak na przykład szkoleniach, jeżeli oczywiście mówimy o firmy, która ma kilkanaście, kilkadziesiąt a może kilkaset osób – no to już jest spore wyzwanie organizacyjne.

Kuba: Z rzeczy, które też mogą podlegać planowaniu i też są potrzebne w ramach transformacji, to na pewno będzie jakaś forma akcji komunikacyjnej. To będzie być może ogłoszenie przyczyn transformacji, to będzie wyjaśnienie tego słownictwa do całej organizacji, również do tych zespołów czy osób, które bezpośrednio w sposób zwinny nie będą jeszcze pracować. Tu jest szereg rzeczy, które typowo, albo w HR, albo obok HR jakoś są skojarzone i szereg narzędzi wewnętrznych do tego, żeby te informacje na temat zmiany propagować. Tutaj jest jakby dwojako możliwa rola. Z jednej strony to będzie posiadanie kontroli nad pewnymi narzędziami, na przykład umożliwienie publikacji pewnej informacji w Intranecie albo wysłanie maila do wszystkich pracowników. To też będzie ważna rola w tym, żeby takim pół zewnętrznym okiem, takim mniej zaangażowanym bezpośrednio w zmianę, być może okiem, które nie do końca jeszcze łapie te wszystkie żargony związane z agile, żeby pomóc ten komunikat sformułować, pomóc go dopieścić, żeby on trafiał do odbiorcy, trafiał do wszystkich pracowników w sposób zrozumiały.

Jacek: Innym przykładem działań, których można się spodziewać HR, to są takie rzeczy być może trochę prozaiczne, ale jednak takie najbardziej właściwe jeśli chodzi o HR. Czyli na przykład może się pojawić konieczność przeformułowania umów, jakie mamy z pracownikami. Czyli na przykład może się pojawić konieczność zmiany stanowisk konkretnych osób, a czasem wprowadzenia nowych stanowisk. Przykładowo, jeżeli firma decyduje się na podejście scrumowe, pojawiają się, chociażby takie role jak Scrum Master czy Product Owner i bardzo często te role nabierają takiej bardziej formalnej struktury, czyli pojawiają się na umowach i to bardziej jeżeli mówimy o roli tylko często właściwie już o stanowisku. Stąd dział HR staje się takim najbardziej sensownym działem i najczęściej też na bazie moich doświadczeń jest do dział, który po prostu takim uporządkowaniem – nazwijmy to kwestii formalnych – zajmuje.

Kuba: Następną rzeczą, to akurat nie zawsze, nie w każdej firmie się zdarzy – to może być koordynacja zmiany. W niektórych organizacjach za transformację i za taką powiedzmy koordynację, doprowadzenie do tego, że istnieje jakiś zespół zarządzający zmianą. Doprowadzenie do tego, że ta zmiana też ma jakieś konkretne, wymierne kroki. W niektórych firmach będzie to jakiś lider zmiany z danego zespołu, na przykład IT lub zespołu produktowego, ale spotkaliśmy się obaj z Jackiem z przypadkami gdy osobą, która nakręca zmianę, koordynuje zmianę, też tak bardzo operacyjnie sprawia, że pewne rzeczy po prostu się dzieją – jest przedstawiciel HR’u czy szef/szefowa HR, czy może jakaś osoba oddelegowana z zespołu, czy pionu HR. W każdym razie może być potrzebna po prostu osoba, która koordynuje, nakręca, lideruje zmianie i HR również może być brany pod uwagę jako miejsce skąd pochodzi taka osoba lub nawet pewien nieduży zespół osób, jeśli mówimy o bardzo dużej firmie.

Jacek: W sumie jak o tym teraz powiedziałeś, to mi taka myśl przyszła do głowy, że to w sumie jest bardzo sensowne ulokowanie tego, jak to powiedziałeś ośrodka zmiany, ponieważ może dział HR pełnić taką rolę bezstronnego trochę moderatora, trochę inicjatora pewnych działań, jakby w przeciwieństwie do takiego twardego umiejscowienia zmiany na przykład po stronie IT, czy na przykład po stronie biznesowej. Więc myślę sobie, że ta rola taka koordynacyjna może dawać fajne rezultaty w pewnych firmach. Sam też mam takie wspomnienia już prywatne, takie dobre doświadczenia związane z tym, że ten taki zalążek zwinności został dosyć mocno osadzony w HR akurat w rolach HR Business Partnerów, no i tak patrząc z perspektywy czasu uważam, że to była dobra decyzja. Ostatni przykład, którym chcieliśmy się podzielić z Kubą – jeżeli chodzi o te pierwsze kroki transformacji, to odpowiedzialność HR’u za wszelkiego rodzaju badania. To mogą być zarówno satysfakcji pracowników, to mogą być badania dotyczące rotacji, to mogą być jakieś badania związane z Employer brandingiem tak, aby mieć pewien punkt odniesienia na przyszłość, kiedy będziemy badać efekty transformacji. Będziemy chcieli zobaczyć czy na przykład poprawiła się satysfakcja pracowników, jak zmiana wpłynęła na rotację. Dobrze jest mieć jakiś taki punkt odniesienia. Dobrze jest mieć przeprowadzone takie badania, żebyśmy w przyszłości mogli zobaczyć zarówno te pozytywne efekty zmiany, no ale również te negatywne. Tak więc dobrze takie badania mieć. No i tu znów sięgając tak do własnych doświadczeń – często ośrodkiem, który za dostarczanie takich badań, zarówno przeprowadzanie badań jak i dostarczanie wyników odpowiada, jest właśnie dział HR.

Kuba: Taka uwaga trochę na boku, to to, że często podejście zwinne czy transformacja zwinna nie ma swoich podstawowych celach satysfakcji pracowników czy takiego jakiegoś zadowolenia, czy poprawienia wizerunku firmy jako pracodawcy. Dobrze zrealizowana zmiana czy dobrze kultywowane podejście zwinne w firmie daje pozytywne efekty na tę stronę taką ludzką, czy tę stronę miękką firmy. Stąd dobrze, jeśli nie jest to podstawowym celem naszej zmiany. Jednak takie badania przeprowadzić, mieć na to oko, jest szansa, że może w firmie takie badania mieliśmy wcześniej, co daje też okazję do tego, żeby zrobić trend, może porównać pewne wyniki. Jak wychodziły pewne rzeczy wcześniej, jak wychodzą obecnie. Może być tak, że to podejście zwinne da nam rzeczy, takie uboczne efekty, których nie do końca być może tak bardzo twardo, biznesowo do sprawy podchodząc, chcieliśmy je zrealizować. Mamy pierwszy, pokrótce opisany punkt związany z planowaniem i krokami w transformacji. Jak słyszycie, jest kilka rzeczy, w które HR może się zaangażować, inspirować, albo może nawet po prostu wykonywać. Następny duży punkt, który chcemy wskazać, to punkt, który zatytułowaliśmy: Pogłębianie zmiany kultury organizacyjnej. Czyli zakładamy, że te pierwsze jakieś kroki transformacji zostały wykonane, uruchomiły się na przykład zespoły scrumowe – jeśli konkretnie ze Scruma korzystamy i jest spora szansa, że to nam pokaże, a w zasadzie można nawet to już z góry, w ciemno założyć, że będzie potrzebne dostosowanie kultury organizacji i wpłynięcie na tę kulturę organizacji w taki pożądany i kompatybilny z podejściem zwinnym sposób. Tu mamy na myśli kilka przykładów, kilka rzeczy teraz naprzemiennie wymienimy. Mi jaki jako taki żelazny, pierwszy przykład, zawsze przychodzi do głowy temat feedbacku. Nawet jeśli w firmie temat feedbacku już funkcjonował, jeśli zespoły, czy poszczególne zespoły odbywały jakieś szkolenia, czy były propagowane jakieś materiały na temat sposobów udzielania informacji zwrotnej, to pogłębienie i takie mocne wejście w podejście zwinne prawdopodobnie pokaże, że ponownie ten temat jest potrzebny. Ja bym w ciemno założył, częścią transformacji, częścią jakichś takich kolejnych kroków mogłoby być zadbanie również o tę stronę związaną z może przypomnieniem, albo propagowaniem, jeśli tego nigdy nie było, metod związanych z informacją zwrotną, tak żeby zespoły umiały sobie pewną informację zwrotną dać na Daily, dać sobie na Retrospektywach. Żeby też może w jakiś asertywny sposób kooperować na przeglądach Sprintów, czy po prostu funkcjonować w ramach takiego zgranego zespołu. Bo to zgranie będzie również efektem tego, że umiemy sobie dać informację zwrotną.

Jacek: innym przykładem może być na przykład wspieranie zespołów w sytuacjach konfliktowych. Zespoły, które nigdy nie pracowały super blisko, często traktują konflikt jako coś złego, coś, czego należy unikać. Natomiast kiedy już ten konflikt wybuchnie na dobre, no to bardzo często po prostu nie mają narzędzi, żeby sobie z tym radzić. Sam wielokrotnie doświadczałem sytuacji, w których, do takich sytuacji konfliktowych w zespole była dociągana osoba z HR’u, która zarówno posiada wiedzę, jak i narzędzia, jak i doświadczenie jak sobie z takimi sytuacjami radzić. Akurat te doświadczenia, które mam są na tyle pozytywne, że bardzo szybko w organizacji poszła fama, że jeżeli macie problemy w zespole no to idźcie do konkretnej osoby z HR’u. Tak więc coś, co pewnie dla osób, które długo siedzą w HR, może się okazać super oczywiste, dla wielu zespołu to będzie nowe odkrycie, nowe rozdanie. Tak więc zespołów w tych takich trudnych momentach, kiedy jest duże tarcie i tak do końca nie wiadomo jak z tego wyjść. No to jest naprawdę świetna przestrzeń, żeby wyjść z takiej pozycji HR-owej i wesprzeć zespoły, które po prostu tego doświadczenia nie mają.

Kuba: Ty wspomniałeś o takim konkretnym, osobistym zaangażowaniu w mediacje i to jest jak najbardziej możliwe i też mam super fajne doświadczenia z tym związane. Myślę, że jest też miejsce na to, żeby również propagować po prostu kompetencje tego typu. Być może zorganizować jakieś warsztaty, materiały. Traktować to trochę szerzej niż tylko interwencję jak jest źle. Bo myślę, że te umiejętności związane z konfliktem, wychodzeniem z niego, to jest coś co by się zawsze przydało, i managerom odpowiedzialnym za transformację, i Scrum Masterom. A jak mniejsze miejsce i czas to nawet i w zespołach, tak żeby te umiejętności stały się częścią tego, jak my definiujemy to jak funkcjonujemy, jaką mamy kulturę. Ostatnia z rzeczy, która nam przychodzi jako taki przykład na zmianę kultury organizacyjnej, to jest może – rewizja, czy poważne przemyślenie tego, jak podchodzimy do budowania zespołów. Często spotykam się, że firma bardzo mocno skupia się w czasie rekrutacji, żeby zatrudnić takiego specjalistę jakiego się szuka. Bo to czasem nawet będzie i Junior, ale osoba z dużym potencjałem, albo osoba już z mniejszym lub większym doświadczeniem. No i ściągamy specjalistów, w sensie patrzymy na tę stronę merytoryczną. Zwłaszcza bez podejścia zwinnego, zwłaszcza w jakimś takim podejściu dosyć chaotycznym do zarządzania projektami, ta strona tego jakimi zespołami się stają ci ludzie, których zatrudniliśmy, nie jest aż tak zaopiekowana. A nawet jeśli zespół jakoś tam się zgrywał, to moje doświadczenie jest dosyć spójne pomiędzy różnymi organizacjami, że ta zespołowość wchodzi w zupełnie nowy poziom, ale też zaczyna oczekiwać czy potrzebować zupełnie nowych rzeczy. Tu akurat dwie poprzednie rzeczy, to były przykłady na interwencji i szkolenia. W przypadku budowania zespołów to ja myślę, że to jest coś większego. To jest cały program. Bo to jest zarówno zmiana podejścia do rekrutacji, to też jest może propagowanie innych umiejętności u managerów, żeby te zespoły budować. Ale to też jest wyposażenie zespołów w takie środki, żeby oni sami mogli sobie też tą zespołowość budować. Więc jakiś budżet integracyjny, jakieś może takie, po prostu zachęty, czy przyzwolenie na to, żeby zespoły fajnie funkcjonowały faktycznie jako takie mocne, najlepiej jak jesteśmy w stanie rozumieć to faktyczne zespoły.

Jacek: Jak mówisz o budowaniu zespołów to też przychodza mi takie obrazy z pamięci do głowy, gdzie to właśnie osoby z HR potrafiły najlepiej znając ludzi w organizacji, pomóc w skonfigurowaniu zespołu. Tak jak wspomniałeś, patrzenie na zespół tylko przez ten aspekt techniczny często był niewystarczający. Osoby z HR-u były w stanie powiedzieć – tutaj przyda Wam się taka osoba, ta osoba z kolei ma takie kompetencje, bo to fajnie wyszło na tym. Może spróbujmy to zorganizować w inny sposób. Więc czasem to może być bardzo konkretna porada. W innych przypadkach osoba z HR-u może być takim fajnym sparing partnerem do podyskutowania sobie. Mając jakąś tam listę osób, oczywiście zakładając, że to na managerach spoczywa konfiguracja teamu, żeby sobie porozmawiać kto mógłby w tym konkretnym zespole zagrać? Dlaczego tak? Dlaczego nie? Tak więc, w szczególności jeżeli management wywodzi się ze środowiska technicznego, no to może być coś bardzo wartościowego.

Kuba: W obu tych punktach, o których do tej pory wspomnieliśmy, czyli – planowanie transformacji oraz pogłębianie zmiany kultury organizacyjnej, są takie rzeczy, które wymagają bardziej osobistego zaangażowania i propagowania pewnych doświadczeń, czy pewnych metod, technik. To HR może zrobić bardziej zaangażowaniem swoim czasowym, ale też nie będziemy już tego pogłębiać, ale sporo rzeczy wymaga też inwestycji, środków, zaplanowania tych środków. W niektórych organizacjach to jest w ogóle czynność sama w sobie, żeby zabezpieczyć pewne budżety na takie rzeczy. Fajnie jest przewidzieć te sprawy, być może je po prostu uwzględnić. Jeśli chcesz posłuchać więcej na temat tego jakie koszty wiążą się z podejściem zwinnym, to mocno polecamy z Jackiem odcinek 14., który w całości jest poświęcony kosztami podejścia zwinnego. Wymieniamy również, na przykładach, jakie dokładnie rzeczy są potrzebne na budżety szkoleniowe czy jakieś takie zmiany wynikające z transformacji.

Jacek: Odcinek ten znajdziecie w notatkach. Jak ktoś chce wpisać od razu to porzadnyagile.pl/14. Trzecia rola HR-u, którą chcemy z Kubą dzisiaj przedstawić to wsparcie dla osób realizujących zmianę. Tutaj myślimy o co najmniej takich rolach jak lider, manager, jeżeli chodzi o firmy konkretnie korzystające ze scruma, to oczywiście może być Scrum Master, czy też Product Owner – tak jak sobie teraz myślę. Bo bardzo często na tych rolach będzie spoczywała spora odpowiedzialność, jeżeli chodzi o wspieranie pracy zespołu. No i tutaj znów otwiera się spora paleta tego w jaki sposób można wspierać i wymienimy parę takich przykładów. Jednym z nich jest wsparcie coachingowe, czyli takie wsparcie, w którym nie tyle osoba z HR-u daje nam konkretne rozwiązania, co tworzy nam pewną strukturę, która pozwala nam dotrzeć do konkretnych odpowiedzi. Sam bardzo dobrze pamiętam wsparcie, takie coachingowe, które dostawałem od znajomej z HR-u, która gdy przychodziłem z jakimś problemem, takim w szczególności personalnym, to zwykle zadawała mi pytanie – Czy już z nim czy z nią rozmawiałeś? Bardzo często odpowiedź była, że nie. No i to mi dawało sporo do myślenia, że przecież tak naprawdę powinno być porozmawianie. To jest pytanie, które przyjąłem, które zadaje i niezmiennie zaskakuje mnie jak często no taka prozaiczna rzecz jak porozmawianie, przedstawienie problemu, może być pomocne. Tak więc wsparcie coachingowe, oczywiście w dobrym tego słowa rozumieniu, bazujące na etyce, bazujące na mocnych, głębokich pytaniach. Oczywiście też z pewnym przyzwoleniem na taką formę wsparcia. No uważam to, że może zrobić bardzo dużo dobrego.

Kuba: To jest o tyle ciekawe, że jak patrzę na osoby ze swojej przeszłości z HR-u, to bardzo wiele osób coachingiem, jako konkretną praktyką pracy z problemem, bardzo się nim interesują, bardzo mocno inwestują również często po prostu prywatny czas. Widzą również siebie w tej roli. No i akurat podczas zmiany, podczas dalszego propagowania podejścia zwinnego, tych okazji, żeby autentycznie w dobry sposób coaching wykorzystać, jest cała masa i to czasami jest świetny moment, żeby wyjść z taką propozycją. Spróbować tego, bo może się okazać, że zwłaszcza jeśli mówimy o takich rolach, które w ramach agile’a dopiero się pojawiają, no to może się okazać, że Scrum Master czy Product Owner może jeszcze w ogóle dobrego coachingu nie zaznali. Więc może być też tak, że oni go nawet nie szukają. Więc to też może być ta strona HR-owa odpowiedzialna za to, żeby propagować to podejście. Wyjaśnić na czym to polega. Po prostu zachęcać do tego, żeby spróbować. A nawet jeśli byśmy nie mówili o takim podejściu coachingowym, to takim trochę innym przykładem, ale bardzo potrzebnym, to jest jakaś forma, to sobie z Jackiem nazwaliśmy „dobrej duszy”. Czyli zmiana to będzie prawdopodobnie coś bardzo stresującego, później też agile zacznie pokazywać już w rozkręcającej się firmie w zwinny sposób pracującej, będzie pokazywać sporo problemów. No i tutaj, po prostu uśmiech, pozytywne podejście, takie nastawienie, że da się zmieniać, że to nie problem, że wyszła jakaś trudna sytuacja, którą trzeba zmienić. Tego nastawienia po prostu potrzeba, w ramach całej grupy ludzi, którzy zmianę nakręcają. No i HR często jest często naturalnym kandydatem na takie podejście. Jeśli mówimy o takich typowych rolach, no to biznes może być zbyt skupiony na wynikach. IT może być bardzo skupione na tej twardej, technicznej stronie. Ten ludzki komponent może się okazać, że właśnie HR może dołożyć. I to jest tak, bardziej nie bym powiedział, jako departament, tylko każda z tych osób, które tam pracuje może tak wpływać na pozostałych, nakręcać. Obaj z Jackiem wymieniamy imiona, których nie wymienimy w nagraniu, ale mamy je w myślach, fajnych osób, do których uśmiechamy się na samą myśl, żeby z nimi współpracować na tą zmianę, że to było dodawanie energii, uśmiechu, optymizmu. To jest takie bardzo miękkie. To nie jest coś, co się ujmie w jakiś zakresach obowiązków, tylko to jest po prostu ludzkie wykonanie pewnych działań.

Jacek: Tak, bądź miły w zakresie obowiązków. Jeszcze jedna rzecz, jeszcze jeden przykład, którym chcemy się podzielić to takie wsparcie polegające na – też sobie tak ujęliśmy – na takim wczesnym ostrzeganiu. Bardzo często osoby pracujące w HR mają czucie ludzi, zespołów. Potrafią wejść do pokoju i jakby już po atmosferze wysondować, czy jest OK, czy jest nie OK. To zwykle wiąże się z posiadaniem dobrego zmysłu obserwacji. Osoby takie zaangażowane w zmianę, które są zaangażowane w pracę zespołów, gdzieś tam krążą w okolicach zespołów, są na przeglądach, czasem doproszą się na inne wydarzenie w cyklu życia zespołu, są w stanie zarówno zaobserwować pewne potencjalne pułapki, które wpadają zespoły, jak również połączyć kropki na trochę wyższym poziomie. Czyli na przykład dostrzec pewne zagrożenia, które wyłaniają się, kiedy obserwują ileś zespołów, jakieś większe systemy, jakieś większe grupy. No i znów, te miękkie umiejętności pomagają im to dostrzec. Natomiast to co dalej może się zadziać z tymi obserwacjami, no to zwykle one przybierają jakąś tam formę problemów do rozwiązania i przekazane gdzieś dalej do managementu, no zwykle robią wiele dobrego, jeśli oczywiście zostaną te tematy w sensowny sposób zagospodarowane.

Kuba: Wczesne ostrzeganie może też nawet dobrze służyć do tego, co już powiedzieliśmy – czyli ten aspekt komunikacyjny. To, że na przykład ktoś bardzo zaangażowany w zmianę formułuje jakieś komunikaty, które nie są zaplanowane w intencji tej osoby, która ten komunikat nadaje. Czyli na przykład szef IT w dobrej wierze propaguje, że zmiana będzie trwała, nie wiadomo jeszcze co będzie jej przedmiotem. No to ktoś myśli, że daje komunikaty takie szczere, a osoba z boku patrząca na ten komunikat i słysząca co ludzie mówią, może powiedzieć, że na przykład było zbyt nie konkretnie, albo ludzie to sobie źle zinterpretowali. Tutaj taka druga para oczu, druga para uszu, czy dodatkowy mózg do myślenia na temat tego jak realizujemy tę zmianę i jak ludzie to odbierają, może być bardzo przydatna. I tutaj myślę, że wymieniliśmy kilka przykładów, ale tego wsparcia może być potrzebnego trochę więcej. To nie jest tylko tak, że dokładnie trzy rzeczy, które wymieniliśmy są potrzebne. Po prostu warto się zainteresować, jeśli toczy się u nas miana i agile już funkcjonuje i jest on w jakiś sposób nakręcany, koordynowany, rozszerzany przez jakąś grupę osób. No to warto zobaczyć, czy tej zmiany nie potrzebujemy. A jeśli jesteśmy w tej pozycji liderów czy Scrum Masterów, to porozmawiać czy HR jest w stanie jakoś nam tutaj pomóc, bo tych potrzeb specyficznych dla naszej sytuacji może być więcej, niż te, które wymieniliśmy. Pewniakiem, jeśli chodzi o obszary, w których HR bardzo może wesprzeć podejście zwinne, to jest coś co my tak żargonowo nazwaliśmy „twardym HR-em” i mamy tu na myśli wszystkie procesy i procedury związane ze sprawami kadrowymi, związane z procesami, które w tematyce zarządzania zespołami, czy zarządzania potencjałem ludzkim w firmie funkcjonują. Wymienimy tutaj kilka bardzo kluczowych rzeczy, ale myślę, że tym razem tak bardziej Jacek z naciskiem, zróbmy to na jak w negatywny i jak w pozytywny sposób te poszczególne aspekty mogą wpływać. Pierwsza rzecz, o której tutaj myślimy, to są rzeczy związane z procesem celów. Wyznaczanie jakiejś formy celów: rocznych, półrocznych czy kwartalnych. No i tutaj jeśli te cele są wyznaczane rzadko, na przykład w cyklu rocznym i wyznaczane są indywidualnie, czyli poszczególna, pojedyncza osoba w zespole ma jakiś bardzo mały, specyficzny, wąski kawałek. Na przykład tester ma jakiś cel związany z dokumentowaniem testów, albo poprawieniem narzędzi związanych z testowaniem no to podejście zwinne może mieć problem z tym procesem. No bo podejście zwinne zachęca do zespołowości, do współodpowiedzialności, też mocno eksploatuje reagowanie na zmiany. Może w niektórych firmach funkcjonować proces, rzadko się zmieniający, bardzo mocno przewidujący przyszłość i jeszcze w dodatku mający bardzo mocne skupienie na pojedynczej osobie, nie dostrzegającej roli tej osoby w zespole, czy nie dostrzegający tego, że zespół ma jakiś większy cel. Więc przed odwrotność pozytywne podejścia związane z „twardym HR-em” związanym z celami, no to tutaj wydaje się, że raczej preferencja jest w stronę krótszych cykli i celów, na przykład kwartalnych. Też refleksja na temat tego, czy te cele mogą być przekazywane dla całego zespołu. Być może całego zespołu, łącznie z wszystkimi aspektami, na które chcemy zwracać uwagę. Więc również osoby biznesowe mogłyby mieć cele techniczne, żebyśmy wszyscy tak współodpowiadali, wspólnie nieśli ten rezultat, który jest oczekiwany od danego zespołu.

Jacek: Inny przykład, no taki trochę powiązany, to są oceny. Automatycznie mi do głowy mi do głowy przychodzi przedłużenie tego słowa, czyli oceny roczne. Co też wskazuje na to, co powiedziałeś przed chwilą. W sensie tego, że ta częstotliwość oceny jest rzadka. To już z natury rzeczy jest problematyczne. Natomiast, bazując też na tym takim szablonie, dobry, zły przykład. No to, z mojej perspektywy takie właśnie rzadkie oceny, czyli ocena roczna, której udziela mi mój przełożony, który nie ma kontaktu ze mną na co dzień. Nie pracuje ze mną. I sam doświadczałem takich ocen. Nie wznosi to zbyt wiele. Albo jest taka bardzo ogólna ocena, na zasadzie – widzę, że się starasz, rób tak dalej, trochę jeszcze popracujesz i pomyślimy. No to absolutnie mało informacji. Jeszcze z mojej perspektywy rzecz, niezbyt fajna – czyli przekazywanie feedbacku od innych osób. Na takiej zasadzie, że ktoś komuś kiedyś powiedział i teraz ja słucham tego, nie mogę się ustosunkować. Dramat. To jest taki przykład takiej oceny, którą widzę w organizacjach i zwykle ludzie jakby ich zapytać co myślą, no to najczęściej uważają to za coś, co jest absolutnie jakby stratą czasu i biorą w tym udział, albo bo muszą, no albo bo wiedzą, że to jest po prostu część procesu, który pozwala na podwyżki, awanse. Natomiast ta ocena, dla równowagi może być przeprowadzona w zupełnie inny sposób. Przede wszystkim taka forma oceny może mieć większą częstotliwość, czyli mamy szansę trochę jakby szybciej zobaczyć efekt naszej pracy – albo pozytywny, albo negatywny. Druga sprawa, no to fajnie jakby ta ocena była gdzieś umieszczona w jakimś ośrodku, który faktycznie wie czym się zajmujemy. Taki konkretny przykład zespołów zwinnych, z którym się spotykałem był taki, że ocenę konkretnej osobie z zespołu wystawiały inne osoby z zespołu, na bazie jakichś konkretnych matryc czy konkretnych takich ścieżek rozwoju. Osoby z zespołu wypowiadały się jak ta osoba radzi sobie w konkretnych obszarach. Jakie są silne strony, jakie są gorsze strony. Tak więc de facto, ocenę robiły osoby, które faktycznie spędzały czas z osobą z zespołu i były faktycznie w stanie podać konkrety, absolutnie namacalne przykłady z wczoraj, z przed tygodnia, z przed miesiąca, które miały wartość po prostu dla tej osoby, która gdzieś tam taką ocenę otrzymywała. Tak więc zdecydowanie krótsza częstotliwośc i też powiedziałbym takie osadzenie tego systemu bliżej zespołu, z mojej perspektywy to jest kierunek, który warto rozważyć i tak domykając myśl, spodziewałbym się, że HR w podejściu zwinnym, w procesie zwinnej transformacji tym obszarem również się zaopiekuje.

Kuba: To co powiedziałeś o krótkiej częstotliwości i osadzenia tego w zespole, to myślę, że echem się będzie przewijało przez wszystkie te punkty. To jest taki wspólny mianownik podejścia zwinnego po prostu. Następnym punktem, o którym myślimy to zatrudnianie. W niektórych organizacjach to jest już od razu trochę bardziej przesunięte na zespół, ale spotykamy też firmy, w której manager, który w ogóle nie pracuje z danym zespołem, jakby zupełnie bez kontaktu z zespołem decyduje kogo zatrudnia, kogo w ogóle szuka zanim uruchomi rekrutacje. Skutkiem tego mogą być zespoły, które są niezbalansowane, jeśli chodzi o na przykład poziom kompetencji do tego co realizują. I to może być w obie strony, bo to też może być zatrudnienie zbyt wysokich specjalistów, jak na potrzeby, które w zespole są. Albo zatrudnienie zbyt dużej ilości specjalizacji danego typu. Z tego wynikające wąskie gardło jakieś w zespole i problem z przepływem, że zatrudniliśmy ekspertów programistów, a tak naprawdę, to umiejętności testowania są potrzebne u nas w zespole. Czyli przez negatywny przykład, no to zatrudnianie poza zespołem, zatrudnianie osób, które nie są albo merytorycznie potrzebne, ale też dopasowane międzyludzko i to już nawet nie chodzi o to, że wszyscy są identyczni – bo sami zachęcamy też do różnorodności, no ale ta różnorodność też może być już tak dramatycznie różna i tak bardzo niedopasowana i będzie tak bardzo źle ze sobą grają, że gdzieś są pewne limity, zwłasza jeśli patrzymy na konstrukcję taką zespołu. No i przez pozytyw bym powiedział, to co wspomniałem o echu. Zatrudnianie może być z dużym udziałem zespołu. Na którymś etapie rekrutacji zespół może rozmawiać z kandydatem, na którymś etapie myślenia kogo trzeba zatrudnić zespół mógłby być pytany o to, żeby sobie wykreować kogo szukacie jako nowego kolegi. Jaka ta osoba ma być merytorycznie? Jaka ta osoba ma być też tak ludzko. No i myślę, że to też jest jak już idziemy przez zatrudnianie to również głos zespołu, czy ta osoba się sprawdza. Jakaś informacja zwrotna do tego pracownika, żeby też te decyzje zatrudnieniowe o budowaniu zespołu były w dużej mierze współprowadzone przez zespół.

Jacek: Kolejny obszar trochę zahacza o to co już powiedzieliśmy, więc może krótko, ale warto o tym wspomnieć to awanse. Te awanse mogą być osadzone gdzieś daleko od nas i może być spore niezrozumienie dlaczego ja nie dostałem, nie dostałam awansu, a ktoś dostał. Zwykle tak z doświadczenia patrząc, rodzi ten temat sporo frustracji. Tak, żeby podać przykład jak to można rozwiązać pozytywnie, no to doświadczyłem takiego systemu awansów, gdzie żeby otrzymać awans trzeba było przekonać osoby, które są na pozycji, na którą chcemy awansować. Czyli przykładowo jesteśmy na poziomie nazwijmy to sobie juniorskim, chcemy przejść na poziom na przykład regular, no to piszemy taki nazwijmy to list motywacyjny, czy list, w którym przekonujemy osoby, które są na tym poziomie wyższym, dlaczego powinny nas przyjąć do swojego grona. No i oczywiście tą naszą taką petycję, list, jakkolwiek to nazwiemy, rozpatruje ta grupa osób. To było na tyle kuloodporne czy bezpieczne, że te grupy pilnowały tego, żeby na tym konkretnym poziomie, w którym się znajdują, osoby, które tam są faktycznie spełniają pewne określone kryteria. Tak więc, takie to było spore przesunięcie odpowiedzialności za awanse. Oczywiście to było wsadzone w jakąś tam strukturę i to się odbywało w jakichś określonych odcinkach czasu. Były też jasne wytyczne czego oczekujemy na konkretnych poziomach. Natomiast było to bardzo mocno odsunięte od roli managera, a jednocześnie bardzo mocno włączało osoby z zespołu w ten proces. Z mojej perspektywy taki pozytywny efekt uboczny był taki, że to rodziło większą świadomość tego co na konkretnych pozycjach możemy, czego nie możemy, czego oczekujemy. Jak wspominałeś o tym zatrudnianiu, no to taki zespół, który rozumie na jakich osoby mogą być poziomach, czego oczekujemy ze strony miękkiej, czego ze strony twardej. No to taki zespół potem ma wystarczający poziom świadomości, żeby takie zatrudnienie zaprowadzić. Bez tej świadomości wyobrażam sobie, że mogłoby to być trudne. Więc też to nie jest tak, że dzisiaj zatrudnia, a od jutra mówimy – drogi zespole od dzisiaj to Ty wybierasz sobie współpracowników. To może być tak szybkie przejście, może być zaproszeniem do sporych kłopotów.

Kuba: Ostatni punkt, który chcemy tutaj wymienić w ramach „twardego HR-u”, to jest temat związany z szeroko rozumianymi wynagrodzeniami. To będzie i poziom zarobków oraz podwyżek, jak i też być może w danej firmie występuje jakaś forma premii, nagród czy bonusów, jakkolwiek to ujmujemy. W zasadzie nic odkrywczego nie wymyślimy. Niektóre z tych podejść, takie klasyczne, bardzo mocno premiują indywidualne zasługi, widoczność danej osoby na tle kolegów czy współpracowników. Może być też jednoosobowa decyzyjność, albo kilkuosobowa decyzyjność, ale taka decyzyjność managerska, że to mój kierownik, albo mój dyrektor decyduje komu coś tam należy, a komu się nie należy. I tu możemy niestety w podejściu zwinnym bardzo cenić osoby, które są gwiazdami, a nie dostrzegać osób, które są szarymi myszkami, czy jakimś takim klejem, który sprawia, że zespoły naprawdę fajnie funkcjonują, tylko ich na przykład nie widać, bo nie są najbardziej wygadane, albo najbardziej głośne w jakichś takich sytuacjach społecznych. Tutaj nie będziemy propagować żadnego bardzo konkretnego modelu, żeby też tego odcinka nadmiernie nie wydłużyć, ale taka myśl – zwrócenie uwagi w zasadzie do wszystkich rzeczy, które wymieniliśmy w ramach tych twardych obszarów, to to, czy nasze cele, czy nasze procesy związane z ocenianiem, zatrudnianiem, awansem czy wynagrodzeniami, czy one są kompatybilne z podejściem zwinnym, czy czasami się nie zachowały jako takie ślady starego świata. Ja też kiedyś taką metaforę usłyszałem, że te starsze style architektoniczne w ramach zabudowy miasta, że gdzieś tam mamy starą kamienicę w ramach bardzo nowoczesnego kwartału miasta. O ile w miastach starych budynków od razu nie wyburzamy, tak w realiach tego tematu zarządzania ludźmi, faktycznie te takie pozostałości starej architektury, czy pozostałości rozwiązań organizacyjnych mogą być kłopotliwe, żeby nie wyrazić się nawet ostrzej.

Jacek: Ostatnia porada, tak sobie teraz myślę, taka meta porada. Jeśli chodzi o rolę HR w podejściu zwinnym, to reagowanie na potrzeby ujawnione przez podejście zwinne. Mówię, że to jest meta porada, ponieważ formułując ją mamy bardziej na myśli to, żeby przygotować się na pewną otwartość, jeżeli chodzi o to, co może się wydarzyć. Przygotować zmysł obserwacji, otworzyć się na to co się dzieje w organizacji, ponieważ jest spora szansa, że pojawią się pewne nowe obszary, którymi warto będzie się zaopiekować właśnie jako dział HR. Taki przykład, który przychodzi mi do głowy z jednej z firm, którą wspierałem w procesie zwinnej transformacji, jest przypadek, w którym tak bardzo na początku ogólnie zdiagnozowany problem pod tytułem – kiepsko się komunikujemy, nie potrafimy sobie dawać informacji zwrotnej – spowodował, że pojawiła się koncepcja, może przeszkolimy zespoły z NVC, czyli z komunikacji bez przemocy. Faktycznie to szkolenie się pojawiło, Osoby zaczęły zdobywać te kompetencje. To jest świetny przykład na to, jeżeli mamy dział HR w naszej organizacji, no to z mojej perspektywy jest to takie, zarówno ta diagnoza może tego problemu się narodzić w dziale HR, jak również operacyjne doprowadzenie do tego, żeby te szkolenia miały miejsce, ale również zadbanie też o to, żeby ta osoba, która pojawi się w organizacji, żeby takie szkolenia przeprowadzić, żeby to była właściwa osoba. Żeby ona była w jakimś stopniu kompatybilna z naszą kulturą, żeby po prostu zatrybiło na linii trener grupy. Wydaje mi się, że zdecydowanie wśród osób z HR-u szukałbym osoby, która mogłaby temat od A do Z przeprowadzić.

Kuba: Ta ostatnia meta porada bardzo nawiązuje do odcinka 4., czyli „Zwinna transformacja to niekończący się proces”. Zachęcamy do odsłuchania również tego odcinka podcastu, bo oprócz tych rzeczy, które można przewidzieć i niemalże 40 poprzednich minut tego odcinka wymieniamy po kolei na bazie naszego doświadczenia całą masę rzeczy, które w zasadzie w ciemno można założyć, albo co najmniej podejrzewać, że tam zmiana będzie potrzebna. Tak w każdej jednej firmie zdarzają się rzeczy, które zupełnie nie zaplanujemy. Wyjdą jako niespodziewane efekty uboczne. Reakcje ludzkie, reakcje procesowe, może reakcje związane z zupełnie przypadkowymi zmianami również na naszym rynku, naszym biznesie. Mogą powodować, że rzeczy będą się bardzo komplikować. Nie wprowadzajmy zmiany w tych tematach około HR-owych jako rzeczy do odhaczenia, że zmieniliśmy cele, zmieniliśmy ocenę, zrobiliśmy to, tamto. Zrealizowaliśmy zgodnie z planem komunikację. Koniec. Zamknięty projekt. Tutaj to podejście projektowe również w tym obszarze HR-owym może być bardzo krótkowzroczne i może spowodować, że pierwsze dobre efekty zostaną zaorane przez jakieś rzeczy zupełnie niespodziewane, na które już nie będziemy mieli formuły. Formuły reakcji, albo nie będziemy gotowi na to, że ta nasza uwaga również tam musi być skierowana. Dobrze, to wszystkie punkty, które chcieliśmy wymienić – ja się może pokuszę o podsumowanie tego co wymieniliśmy. Rola HR-u w tematyce zwinnej może zawierać się w temacie planowania i pierwszych kroków transformacji, w pogłębianiu zmiany kultury organizacyjnej, we wsparciu dla osób, które realizują zmianę. Mogą się okazać zmiany w tych „twardych obszarach HR-owych” takich jak: cele, ocena, zatrudnianie, awanse czy polityka wynagrodzeń. Mogą się pojawić się takie rzeczy, które żadne z nas nie przewidzi. Może być też potrzebne reagowanie na potrzeby, które dopiero się w czasie toczącej się transformacji ujawnią. Zastrzeżenie, które koniecznie chcieliśmy powiedzieć na samym końcu tego odcinka, to to, że obaj z Jackiem przygotowując tutaj treści i też wypowiadając się bardzo mocno bazujemy na takich bardziej pozytywnych historiach, pozytywnych przykładach. W praktyce spotykaliśmy się z bardzo różną otwartością zespołów HR na zmianę, na agile, na potrzeby osób, które zmianę przeprowadzają i chcemy, żeby ten odcinek był takim pozytywnym propagowaniem tego, jak ten HR może być zaangażowany. Jesteśmy jednak realistami i wiemy, że nie zawsze taka współpraca, o której tu wspominamy, albo w tak szerokim zakresie jest możliwa. Dlatego też myślę, że ten odcinek może być po pierwsze materiałem, który może inspirować, więc jeśli jesteście z perspektywy zwinnej, to podeślijcie to ze swoich osób w HR, z którymi współpracujecie. A jeśli jesteście przedstawicieli HR-u, to dokonajcie refleksji jak można pracować lepiej.

Jacek: Chcielibyśmy zachęcić Was na koniec tego odcinka, abyście wpisali w komentarzach pod nagraniem na stronie porzadnyagile.pl/42, albo na naszych social mediach jakie z Waszej perspektywy warunki są potrzebne, żeby działy HR mogły efektywnie wspierać zwinność w organizacji. Zapraszamy Was z Kubą do takiej dyskusji.

Kuba: Notatki do tego odcinka wraz z linkami do materiałów, o których wspominamy oraz transkrypcją, czyli zapisem całej treści, którą tutaj wymieniliśmy, również też link do zapisu tego nagrania znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/42. Jeśli jeszcze tego nie wspominaliśmy, to również wszystkie odcinki również dostępne są w takim standardzie. Czyli wystarczy wpisać porzadnyagile.pl łamane na numer odcinka i zostaniecie przekierowani do konkretnego odcinka, w którym wszystkie te materiały, linki, zapisy, wszystko to jest zebrane. Zachęcamy, bo często tych materiałów jest trochę więcej niż tylko rzeczy, które bezpośrednio wspominamy w całym nagraniu.

Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba.

Kuba: Dzięki Jacek.

Jacek: I do usłyszenia wkrótce.

The post #042 - Rola HR w agile first appeared on Podcast "Porządny Agile".

68 odcinków