#048 – Zarządzanie Scrum Masterami

45:10
 
Udostępnij
 

Manage episode 274953655 series 2440361
Stworzone przez Porządny Agile, odkryte przez Player FM i naszą społeczność - prawa autorskie są własnością wydawcy, a nie Player FM, a dzwięk jest przesyłany bezpośrednio z ich serwerów. Naciśnij przycisk Subskrybuj, aby śledzić aktualizacje Player FM, lub wklej adres URL kanału do innych aplikacji podcastowych.

Nie istnieje jeden konkretny, najlepszy model zarządzania Scrum Masterami. Jest ich kilka, mają swoje zalety i wady, ale nie o tym jest ten odcinek. Nie zdradzimy, który model preferujemy. Mamy dla Ciebie listę konkretnych pytań, które możesz potraktować jako inspirację do myślenia i działania. Wybrany model zarządzania może się również zmieniać, w zależności od tego, na jakim etapie jest organizacja. Pamiętaj, że to co sprawdza się w jednej firmie, nie musi oznaczać, że zadziała u Ciebie.

Zobacz wersję wideo:

Dyskusje o zarządzaniu Scrum Masterami.

O czym usłyszysz w odcinku?

  • 01: 15 – Definicje różnych form zarządzania Scrum Masterami
  • 09:55 – Pytania, które warto sobie zadać na temat roli Scrum Mastera
  • 17: 51 – Lider Scrum Masterów
  • 33:34 – Rekrutacja Scrum Masterów
  • 42:00 – Podsumowanie odcinka

Daj nam znać co sądzisz o tym odcinku

Transkrypcja odcinka

Kuba: Ten odcinek poświęcimy tematowi zarządzania Scrum Masterami. Jest to szeroki wątek i spróbujemy go zarysować, zdefiniować, a później rzucić kilka inspiracji, kilka pytań, kilka może nawet prowokacji. Jest to temat, który jest różnorodnie rozwiązywany w różnych firmach. Nie mamy tutaj ambicji dać jednej, jedynej słusznej wersji. Raczej zarysujemy znane nam możliwe formy, możliwe sposoby funkcjonowania Scrum Masterów – zarówno jako struktura, czy rozwiązania strukturalne w ramach firmy, ale też pewien proces pracy Scrum Masterów. Ich umiejscowienie, ugruntowanie tej roli w firmie. Tak rozumiemy zarządzanie, tak rozumiemy też to zarządzanie Scrum Masterami. I tutaj zaczniemy właśnie od definicji.

Jacek: Chcieliśmy na początku narysować jakie różne formy może przybierać pojęcie, które rozumiemy jako zarządzanie grupą Scrum Masterów. Pierwszy taki sposób, który obserwujemy, to nazwaliśmy to sobie Scrum Master Office. Skrót SMO. Mamy tutaj na myśli taką bardzo formalną strukturę. Często to jest struktura, która powstaje na fundamencie istniejącej struktury biura projektów, PMO – czyli Project Management Office. Charakteryzuje się tym, że jest to taka struktura, w której Scrum Masterzy bardzo mocno odpowiadają za proces, ale też często ta odpowiedzialność nosi taką bardziej formułę papierowo-raportową. Wszystko jest pięknie poukładane, wszystko jest wyraźne, dostępne, zaraportowane, w kolorach – czerwonych, żółtych, zielonych. Natomiast jakby ciemna strona takiego sposobu funkcjonowania zwykle polega na tym, że zwykle jest to skupienie nieco zbyt mocno na tej formule procesowej. No i gdzieś w tym wszystkim często obserwujemy, że gubi się to takie pierwotne zrozumienie zwinności.

Kuba: Taki Scrum Master Office, to jest najbardziej wyrazisty sposób na zarządzanie Scrum Masterami, bo mówimy tutaj o dedykowanej jednostce organizacyjnej, która na pewno ma swojego przełożonego. Być może jest to osoba najbardziej zaawansowana w Scrum Masteringu. Może to jest osoba, która też współodpowiada za transformację całej firmy? Na pewno są tam jakieś formy rozwoju kariery, rozwoju kompetencji. Na pewno są jakieś ścieżki wymiany wiedzy. Wszystkie zalety jakiegoś takiego centrum kompetencyjnego, czy po prostu jednostki organizacyjnej, która całkowicie poświęcona jest zawodowemu i profesjonalnemu realizowaniu roli Scrum Mastera. Ale nie przypadkowo, jak się zastanowiliśmy, jak na przyszłą część odcinka nazwać, no to trochę z przekąsem – to Scrum Master Office, żeby to właśnie nawiązanie do starego, dobrego PMO tutaj się pojawiło. Drugi rodzaj sposobu funkcjonowania Scrum Masterów w firmie, to jest coś, co nazwaliśmy Gildią Scrum Masterów. Mamy tu na myśli taki przypadek, w którym Scrum Masterzy, to są osoby pełniące tę rolę zawodowo, ale są oni gdzieś po organizacji rozłożeni. To nie jest scentralizowana jednostka. Wśród tych Scrum Masterów jest wskazana jakaś osoba, jakiś ekspert, jakiś Agile Coach, może któryś ze starszych Scrum Masterów.Może po prostu jeden z liderów. Jakiś może bardziej doświadczony Scrum Master, który jest wskazany, jako osoba, która ma zaanimować działanie takiej grupy Scrum Masterów. Są to zawodowcy, nie są scentralizowani, ale są w jakiś sposób zaanimowani, więc się prawdopodobnie spotykają. Prawdopodobnie w jakiś taki sposób skoordynowany ze sobą współpracują, również pomiędzy zespołami, a nie tylko każdy w swoim zespole.

Jacek: Kolejna konstrukcja, to konstrukcja, w której Scrum Master to jest funkcja. Czyli Scrum Masterzy są w zespołach. Nie można nie mieć Scrum Mastera. Organizacja umówiła się na kierunek, w którym każdy zespół, który używa Scruma, ma Scrum Mastera. Natomiast ci Scrum Masterzy są wpięci pod różnych managerów, pod różnych kierowników. Nie ma w takiej sytuacji jednej osoby, która miałaby jakąś wizję na rozwój tej grupy. Nie ma jednej osoby, która odpowiada za wszystkich SM’ów, za ich rozwój. Tylko po prostu Ci Scrum Masterzy są. Robią swoją robotę. Natomiast każdy z nich raportuje po jakiejś tam linii raportowania, która w organizacji funkcjonuje. Tak więc wielu Scrum Masterów może raportować do wielu managerów, do wielu kierowników.

Kuba: Następną metodą zarządzania Scrum Masterami, ona już zaczyna być taka dyskusyjna, czy to jeszcze jest zarządzanie Scrum Masterami, czy już może odrobina anarchii – to brak standardu w firmie. Czyli tak jak w poprzednim rozwiązaniu, nie można nie mieć Scrum Mastera, tak są firmy, są organizacje, albo ich części, w których po prostu jest pewna swoboda funkcjonowania roli Scrum Mastera. Niektórzy Scrum Masterzy są zawodowi, inni tylko pełnią rolę dzieloną z innymi funkcjami w firmie, a jeszcze w innych zespołach robimy Scruma bez Scrum Mastera lub w ogóle robimy sobie, co chcemy. Po prostu firma w żaden sposób tego nie dekretuje, proceradelizuje, nie ustala żadnych standardów w tej kwestii, a Ci, którzy tę rolę pełnią, postępują według swojego najlepszego wyczucia. Nie istnieje żaden centralny środek sterowania tymi działaniami. Nawet tym bardziej strukturalne, ani nawet jakiś nieformalny, czy wynikający z jakiejś wytycznej organizacyjnej.

Jacek: I ostatnia forma organizacji, też już taka trochę bardziej dodana dla porządku, ale uznaliśmy, że ma to sens. To jest taka struktura, w której w ogóle nie ma Scrum Mastera. Czyli organizacja korzysta ze Scruma, albo z jakichś praktyk zwinnych. Często tam słychać tę inspirację. Na przykład, pracują w Sprintach, ale Retro już nie robią, ale rano się spotykają i jakiegoś biznesowca nazywają Product Ownerem, ale de facto on tym Product Ownerem nie jest. Tak więc takie wymieszanie z przemieszaniem. No i bardzo często tej roli Scrum Mastera po prostu nie ma, ani w postaci osoby, która by to robiła w pełnym wymiarze czasowym, ani nie ma ochotnika, który po prostu wchodziłby w tę rolę, na przykład już mocno upraszczając tylko na czas konkretnych wydarzeń scrumowych. Już jakby w ogóle nie mówię o sytuacji, w której wspiera Product Ownera, czy pracuje na poziomie organizacji. Tak więc po prostu kompletnie nie ma Scrum Mastera. No i oczywiście tutaj trudno mówić o zarządzaniu Scrum Masterami, których nie ma. Natomiast, no tak dla porządku czujemy, że warto też o takim wariancie powiedzieć, no bo – powiem za siebie, osobiście widuję i spotykam firmy, w których co do zasady pracuje się Scrumem, natomiast po prostu nie ma Scrum Mastera w żadnej postaci w tej konkretnej organizacji.

Kuba: Pracuje się, albo się deklaruje, że się pracuje. Ale dopowiem, bo z tego, co Jacek powiedziałeś, to tak trochę zabrzmiało może chaotycznie, albo jak raczej jak antywzorzec. Ja myślę, że ten scenariusz, że nie ma roli Scrum Mastera, to może być również scenariusz, przynajmniej w niektórych firmach, gdzie tego Scrum Mastera już nie ma. Czyli kiedyś był, jak to niektórzy był, na szkoleniach scrum masterskich, no i dzielnie zrealizował tę misję Scrum Mastera. Uczynić się niepotrzebnym. Zespół stwierdzić, że już nie potrzebuje roli Scrum Mastera, może też cała organizacja. Więc nie ma roli Scrum Mastera, bo nigdy jej nie było, albo tak dobrze spełnił swoją rolę Scrum Master, że w danym momencie postanowiono, że to już jest wystarczająco dobrze. Nie chcemy za dużo oceniać tych poszczególnych scenariuszy, chociaż i tak wyłapujesz, że mamy swoje preferencje do niektórych rozwiązań, które uznajemy za dosyć kłopotliwe. Ale przez resztę część odcinka chcielibyśmy raczej wejść w pewne pytania, które warto sobie zadać na temat roli Scrum Mastera, na temat sposobu zarządzania taką rolą, żeby zastanowić się i dokonać refleksji, jak to wygląda w tej chwili u Ciebie w firmie? Jak to się sprawdza? Jak mogłoby to wyglądać? Czyli też może taka refleksja, dlaczego wymieniliśmy tutaj pięć różnych trybów funkcjonowania Scrum Mastera? Dlaczego niektóre firmy wybierają ten styl, a inne firmy wybierają inny i z czego to może wynikać? Czyli jeszcze raz. Na pewno nie chcemy tutaj przekonywać do jedynej słusznej wersji. Natomiast na pewno chcemy dać do myślenia i zainspirować poszczególnymi pytaniami, które nam się tutaj nasuwają, jeśli chodzi o sposób funkcjonowania i zarządzania Scrum Masterami w firmach.

Jacek: Pierwsze pytanie, które przychodzi do głowy, no to w ogóle, no to w nawiązaniu do tego odcinka. Odcinek brzmi – „Zarządzanie Scrum Masterami”, no to pytanie brzmi, czy musimy w ogóle zarządzać Scrum Masterami? Ja bardzo często się spotykam z takim podejściem, że no jak? Przecież Scrum Masterzy sami się organizują, no bo przecież Scrum. No więc o czym my tutaj w ogóle mówimy. Nie ma tematu. Robią swoje w zespołach. Są organizacje, które tak do tego tematu podchodzą. Więc warto się zastanowić, czy w ogóle trzeba? Nie mam tutaj tezy, że tak, że to jest jedyna słuszna droga. Natomiast warto poddać to pod proces myślowy, co to w ogóle dla nas znaczy zarządzać? Czy w ogóle jesteśmy w takiej sytuacji, w której taka potrzeba występuje?

Kuba: Takie już pytania z tezą, bardzo sąsiednie do tego pytania, czy trzeba zarządzać, to też – Czy chcemy stworzyć na przykład jakąś strukturę zarządzania Scrum Masterami, bo tak wypada, bo tak się robi u nas w firmie. To może być niewystarczający argument. A może widzimy jakieś konkretne powody, że to zarządzanie jest potrzebne. No i wtedy zdecydowanie kolejne pytanie, które warto sobie zadać – Co konkretnie mamy na myśli, gdy mówimy o zarządzaniu Scrum Masterami? Gdy się zastanawiamy, jak takimi Scrum Masterami zarządzać? Prawdopodobnie to jest pytanie, które pada w czasie uruchamiania Scruma w firmie, czy w czasie jakiegoś etapu transformacji. No i pewnie w ramach jakiejś grupy liderów, może u zarządzającego najwyższego stopnia pada pomysł – to może zróbmy zarządzanie, zróbmy managera Scrum Masterów, zróbmy jakiś proces zarządzania. Wtedy porozmawiajmy, zanim się rzucimy, że to jest świetny pomysł. Porozmawiajmy, co konkretnie mamy na myśli, gdy mówimy o zarządzaniu Scrum Masterami.

Jacek: Takim sąsiednim pytaniem, mówiłeś o zwinnej transformacji, jest pytanie, czy jest w ogóle ktoś w organizacji, kto kreuje tę rolę. Jakby ktoś kto ma pomysł na to, nawet nie tyle kim dzisiaj jest Scrum Master, chociaż to też jest w sumie dobre pytanie. Ale też osoba, która będzie, czy byłaby w stanie narysować trochę szerszy obrazek, na zasadzie jakby, dokąd chcielibyśmy dojść z tą rolą? W sensie, jaki mamy pomysł na te osoby? Chodziażby z tego powodu, że w zależności od zaawansowania zwinnej transformacji, rola Scrum Mastera może się dosyć mocno zmieniać. Przykładowo, jeżeli zwinność w organizacji jest czymś nowym, no to Scrum Master być może będzie trochę częściej w takiej roli nauczyciela, osoby tłumaczącej. Natomiast bardziej zaawansowane organizacje zapewne docenią bardziej osobę, która będzie inspirować z drugiego rzędu siedzeń, będzie zadawać trafne pytania. Będzie facylitować, wspierać, ale na pewno nie będzie to taka rola, gdzie jakby Scrum Master cały czas jest w centrum pytany i właściwie na każdym kroku musi pomagać zrozumieć podstawy zwinności. Tak więc fajnie uchwycić to, w ogóle, gdzie w ogóle jesteśmy i też na bazie moich doświadczeń pracy ze Scrum Masterami, dobrze jest mieć taką wizję, no po prostu zwykle taka wizja powoduje, że ludzie wiedzą dokąd idziemy. Czują, że jest nadany jakiś konkretny kierunek. No i oczywiście to zrozumienie, po co i dlaczego. No często jest też taką legitymacją do śmielszego podejmowania decyzji w sposób samodzielny. Jeżeli ta wizja jest jasna, zrozumiała i klarowna dla każdego w zespole.

Kuba: Pytasz Jacek, czy jest ktoś, kto kreuje wizję? Ja bym na bazie tego, co powiedziałeś, jeszcze dorzucił pytanie, czy ta wizja roli Scrum Mastera jest współdzielona i jest współodczuwana i jest zgodna pomiędzy tymi, u których zgodna musi być. Czyli jeśli mamy do czynienia z jakąś organizacją, to co najmniej ta perspektywa produktowa, perspektywa wytwarzania, być może jeszcze dodatkowe, inne, specyficzne jakby aspekty zarządzania, może strona HR-owa? Fajnie jeśli, co najmniej u liderów tych obszarów mamy wspólne zrozumienie. O kim w ogóle rozmawiamy, jak mówimy o Scrum Masterze? Jak to się później się przekłada na to nasze zrozumienie na to, jak tą rolą zarządzamy? Jakie decyzje podejmujemy, jeśli chodzi o ustawienie strukturalne, procesowe i tak dalej i tak dalej.

Jacek: Takim kolejnym bardzo częstym pytaniem, które pada, a czasem w sumie nie pada i warto je zadać, to jest pytanie dotyczące tego, kto na koniec dnia ocenia pracę Scrum Mastera? To jest ciekawe i głębokie pytanie, no bo z jednej strony warto się zastanowić po czym w ogóle będziemy poznawać, że Scrum Master robi swoją robotę. To jest fajny ciekawy temat, w który myślę, nie będziemy wchodzić dzisiaj. Natomiast drugi jakby wymiar tego pytania jest taki, no to, kto to konkretnie będzie? Tutaj wracamy trochę do tego, co narysowaliśmy na początku odcinka. Czy to będzie jakiś jeden manager, do którego raportują wszyscy Scrum Masterzy? Czy może zespół Scrum Masterów będzie się oceniał na zasadzie takiej limitowanej 360-tki? Czyli, że po prostu w ramach tej grupy będą się oceniać. Czy może wariant, w którym to zespół, w którym pracuje Scrum Master poddaje takiego Scrum Mastera ocenie? Plus jeszcze jakieś otoczenie projektowe, czy produktowe, w którym taki Scrum Master się porusza. Tak więc podałem trzy przykładowe możliwości. Podejrzewam, że moglibyśmy wyprodukować ich więcej. Natomiast pytanie jest zasadnicze. W szczególności, że wiele organizacji, ma wpisane w swój sposób pracy to, że jest jakiś moment oceny. Raz na rok, raz na pół roku. No i gdzieś tych biednych Scrum Masterów też pod coś trzeba podciągnąć i na koniec musi wyjść jakaś ocena, bo na przykład to jest skorelowane z premiami. Tak więc pytanie ważne, nie trywialne. Tutaj jest spora przestrzeń na różne rozwiązania.

Kuba: Zarysowałeś te możliwe opcje. Jeszcze jeden wymiar, zupełnie prostopadły do tego, kto ocenia? To jest pytanie – Jak oceniany jest Scrum Master? Na jakiej bazie? Na jakiej podstawie? Kto w ogóle tworzy tę podstawę? Czasem argumenty za Scrum Master Office, czyli takim bardzo scentralizowanym stylem pracy, no to jest – będzie fachowy manager, który zna się na tej roli i będzie sprawiedliwie oceniał pracę Scrum Mastera. Może tak, może nie. Warto sobie zadać to pytanie. Ogólnie mówiąc, jak pewnie słyszysz, te pytania też krążą wokół tego, czy są argumenty za tym, żeby zarządzać Scrum Masterami w firmie centralnie. Czy chcemy z nich zrobić silos kompetencyjny? Zebrać ich wszystkich w jednym miejscu. W jakiś sposób wystandaryzować. Czy może nie ma takiej potrzeby w naszej organizacji? Albo wręcz są argumenty za tym, żeby oni byli rozproszeni po na przykład liniach biznesowych, po jakichś konkretnych zespołach czy grupach zespołów i bardziej się utożsamiali nie z silosem kompetencyjnym, tylko z jakimś produktem, czy jakimś obszarem biznesowym.

Jacek: Gdybyśmy się zdecydowali, że jednak centralnie, no to też pytanie o tę osobę, która będzie zarządzać Scrum Masterami. Czy to ma być osoba formalna, czy to ma być osoba nieformalna, czyli niemająca bezpośredniego przełożenia na przykład na wynagrodzenie? Czy może chodzi tylko o to, żebyśmy mieli jakąś figurę – dowolną osobę? I to znów trochę wraca do tego, że jest jakiś tam powiedzmy szablon, w jakim funkcjonujemy jako organizacja. No i ta osoba, ktoś po prostu musi być, albo kogoś wylosujemy. Może fajnie, żeby to była osoba, która rozumie tak domenowo, czym zajmuje się Scrum Master i na przykład jest w stanie, czy wybrane osoby, czy właściwie wszystkie osoby też jakoś prowadzić, wspierać merytorycznie.

Kuba: W jednej z poprzednich wypowiedzi, już nieprzypadkowo użyłem tego, że taki lider Scrum Masterów czy manager Scrum Masterów to może być jeden z najstarszych, albo najbardziej doświadczonych Scrum Masterów. No i tutaj bardzo serio pytanie. Czy czasami, jeśli postępujemy taką ścieżką, że najstarszy, albo najbardziej doświadczony z nas zostaje liderem, to nie wpadamy w coś, co na przykład w świecie na przykład programistów, już jest chyba raczej powszechnie znane, jako antywzorzec? Ze świetnego programisty robimy średniego lidera. Tu czasami świetny Scrum Master, czy na pewno nam gwarantuje, że to będzie świetny lider, czy świetny manager. Czy jest tu zbieżność? Może większa, niż w realiach pracy programisty, a może niekoniecznie. Może skille potrzebne do tego, żeby stworzyć zespół Scrum Masterów, jeśli tak zdecydowaliśmy, są trochę inne, niż skille, które są potrzebne, żeby zrobić świetną osobę, jako Scrum Master. Nie znam jedynej słusznej odpowiedzi na to pytanie, ale pytanie uważam, że warto sobie w kontekście naszej organizacji zadać i nie wpadać w pewne pułapki myślowe.

Jacek: To ja myślę, że tu jeszcze takim dodatkowym, ciekawym aspektem, może być to, że jak już ten Scrum Master, ten najstarszy powiedzmy, będzie zarządzał, to też pytanie, jaki styl zarządzania wybierze? Czy znów, wpisze się w istniejącą kulturę organizacyjną, przyjmijmy sobie taką bardziej micro managerską. Czy na przykład wykorzysta tę okazję, żeby promować nieco inny sposób zarządzania? Na przykład dając ludziom nieco większą swobodę, niż wyznacza to standard organizacyjny. Tak więc tutaj też na tym, jakby widzę sporą przestrzeń na występowanie różnych stylów zarządzania Scrum Masterami i wyobrażam sobie, na bazie swoich doświadczeń, że pewne sposoby zarządzania Scrum Masterami, takie bardziej autorytarne, mogą doprowadzić na przykład do tego, że rozpocznie się powolna erozja tego zespołu na zasadzie, brak takiego dopasowania, na zasadzie – z jednej strony chcemy budować zwinną organizację, a z drugiej strony, ktoś tutaj mnie pałuje i oczekuje, że będę się spowiadał, co robiłem w każdej minucie mojego dnia. Może to też nie zagrać. Więc takie zastanowienie się jak pracować z tą konkretną grupą też myślę, że jest warte uwagi.

Kuba: Kolejne pytanie, które warto sobie zadać to, gdzie podpiąć Scrum Masterów. Tu już wychodząc poza tę koncepcję scentralizowanej jednostki, również w tych scenariuszach, w którym Scrum Masterzy rozproszeni są po organizacji, czy podpinać ich pod tego samego managera co wszyscy pozostali członkowie zespołu? Czy podpinać ich może pod szczebel plus jeden od poziomu tego, pod jakiegoś dyrektora, czy managera wyższego szczebla? A może realizować mokry sen z niektórych szkoleń i podpiąć ich pod CIO, CEO, czy innego członka zarządu, lidera transformacji? I jeśli tak podpinać, to co dokładnie chcemy uzyskać? Dlaczego tak właśnie to wymyślamy? Nie bez powodu takie trzy scenariusze rysuję, bo z jednej strony może być problem. Scrum Master, który nie może się przebić przez własnego szefa i ten szef może być na każdym poziomie. To znaczy, nie może się przebić ani przez lidera, no ale czasem nie może się, mimo podpięcia pod dyrektora musieć przebijać przez niego i też się nie może przebić. A czasami będą Scrum Masterzy, którzy mają odmienne zdanie od tego, co się dzieje, nawet na poziomie całej firmy, zarządzania nią, czy zarządzania jej transformacją. Nawet nie budując takich scenariuszy, co by było, gdyby. No to wróćmy do tego podstawowego pytania. Gdzie chcemy podpiąć tych Scrum Masterów w organizacji i dlaczego właśnie tam?

Jacek: Jak mówisz podpiąć na poziomie organizacji, no to jest pytanie, które przychodzi mi do głowy. Dotyczy tego, czy Scrum Masterzy pracują, albo czy powinni pracować wspólnie na poziomie organizacji? Praca z organizacją to jedna zdefiniowanych odpowiedzialności Scrum Mastera. Jakby ona ma absolutnie duży sens. Natomiast pytanie, czy ta praca powinna być skoordynowana, czy powinniśmy oczekiwać, że to się zadzieje, czy może raczej w porządku jest, że pojedynczy Scrum Masterzy pracują sobie z organizacją po prostu punktowo, w zależności od potrzeb zespołu. Tak więc trochę tutaj tym pytaniem wchodzimy w obszar skalowania. Robić, nie robić. Pozwolić samodzielnie, zaanimować, zainspirować. Znów spora paleta możliwości, sporo pytań, na które nie prosto myślę w pierwszym rzucie odpowiedzieć.

Kuba: Problem może się szczególnie pojawić, jeśli jeszcze uwzględnimy skalę organizacji, bo jeśli mówimy o organizacjach kilkunasto, kilkudziesięcioosobowych, to pewnie dosyć łatwo nam się nasunie odpowiedź, że tych kilku Scrum Masterów, których w firmie mamy, no to raczej fajnie, gdyby współdziałali. No a co, jeśli mamy organizację kilkutysięczną i tych Scrum Masterów jest kilkudziesięciu? Samych Scrum Masterów. Czy faktycznie cała organizacja i wszystkie ich działania powinny być w jakiś sposób realizowane wspólnie? Może trzeba to jakoś zorganizować? Może skoordynować? I musi się pojawić ktoś, kto to koordynuje. A może właśnie, wcale nie? Może chcemy, żeby to się wyłaniało. Czyli pewne rzeczy, które się realizują, są właśnie zrobione dokładnie dlatego, że ktoś wierzy, że powinny być zrobione, a nie dlatego, że ktoś skoordynował i wskazał, że Ty rób to, albo Wasza grupa, zajmijcie się tamtym. Kolejne pytanie, które chętnie też dorzucę do puli, już na pewno jest ich dużo, ale jeszcze sporo przed nami, to pytanie, czy Scrum Masterzy mają jakiegoś sojusznika? Kto jest tym sojusznikiem? Czy jest w firmie ktoś, kto rozumie, kim ten Scrum Master jest? Czy ta osoba wspiera Scrum Masterów i czy Ci Scrum Masterzy wiedzą, że to wsparcie uzyskują? To pytanie jest generyczne i właśnie niezależnie od funkcjonowania, czy w jednolitej strukturze, czy według jakiegoś standardu, a może zupełnie bez standardu, czy każdy z tych Scrum Masterów, którzy w tę rolę wchodzi, wie kto jest ich parasolem? Wie kto jest ich tarczą? Kto im dał list żelazny, który sprawia, że mogą w ciemno postępować nawet sporo ryzykując. Nawet mocno prowokując, ale wiedzą, że ktoś czuwa, ktoś ich oczekuje, wspiera i pewnie parę innych tego typu czasowników.

Jacek: Pytaniem takim pobocznym, bo skoro mówisz o takiej osobie, że ona jest, czy powinna być, to jest pytanie, czy ta osoba właśnie daje tylko list żelazny, błogosławieństwo i wsparcie? Czy może ta osoba koordynuje tę pracę? Koordynacja, to może być bardzo delikatna. Taka w rękawiczkach, na zasadzie inspirowania. Może być bardzo konkretna na zasadzie. Słuchajcie, mam przemyślane, co jest do zrobienia. Oto lista rzeczy, którą chciałbym, żebyście robili. Ty robisz to, ty robisz tamto. Docelowo przerysowuję trochę. To może być taka praca absolutnie na zasadzie pewnej takiej sieci i wyłaniających się potrzeb, które są na bieżąco adresowane. Może to być też wariant, w którym jest to dosyć mocno, wręcz centralnie koordynowane i zarządzane, alokowane przez po prostu przez jakąś jedną konkretną osobę.

Kuba: Jak mówisz o alokacji to, to słowo też ma znaczenie takie wyznaczania konkretnych osób do konkretnych zespołów. I tu jest cała masa pytań tego typu, skąd dany Scrum Master trafia do danego zespołu? Jakie decyzje tutaj na poziomie całej organizacji podejmujemy? Jaki mamy na to pomysł? Czy mamy jeden spójny, czy może oczywiście jest rozwiązanie również możliwe? W sumie, w każdym miejscu może być jak chcemy. Ale zadając to konkretne pytanie, to jak to się dzieje, że w firmie jest Scrum Master, który działa z tym konkretnym zespołem? Czy mamy na to pomysł? Czy mamy ten pomysł spójny na poziomie całej firmy? I ewentualnie jak to się dzieje, że osoby, które są dopasowane do danego zespołu fajnie działają? A jak zachowamy się jako firma? Jak zarządzimy sytuacją? Kto to zrobi, jeśli jakiś Scrum Master, ogólnie dobrze realizuje swoje działania, albo ogólnie mówiąc doceniamy jego kompetencje, ale z tego, czy innego powodu w tym zespole nie działa dobrze, albo już nie działa dobrze. Wyczerpała się jakaś formuła, może doszło do jakiegoś konfliktu sprawia, jak to się dzieje, że w tym, a nie w innym zespole ten, a nie konkretny Scrum Master funkcjonuje.

Jacek: Rozmawialiśmy trochę o wizji – kim chcemy, żeby był Scrum Master w organizacji. Kim jest dzisiaj. Kim będzie za pół roku, może za rok? Takim pobocznym pytaniem, ale również mocnym, istotnym jest to, czy w ogóle istnieje wspólny cel, który spowoduje, że ta grupa będzie pracować ze sobą razem? Czyli jak, trochę pytanie z gatunku, podobnie jak zresztą z zespołami wytwarzającymi, czy jest coś, co wokół czego budujemy zespołowość? Czy to pozostanie po prostu grupa Scrum Masterów? Każdy będzie robił swoje i ten cel będą bardziej czerpać z zespołu. Czy może, bardziej alternatywnie, ten cel będzie płynął z tego zarządzania wokół Scrum Masterów? Czy może to będzie jeszcze jakiś wariant pośredni? Czyli i będzie cel zespołowy, ale też będzie cel wyznaczony na poziomie całej tej grupy. No jeżeli się umówimy, że fajnie, żeby był taki cel, no to też pytanie, kto go wyznacza? Czy to znów wracamy do wariantu, że to nasz kierownik – lider? Mówi słuchajcie, oto cel. Czy włącza Scrum Masterów w co-kreację celu? Czy jeszcze jakaś tam skrajność, którą widzę, no to mówi – przygotujcie cel, was jako grupy, co w ogóle chcecie osiągnąć?

Kuba: Idąc tym tropem, czy Scrum Masterzy mają swoje własne cele, inne niż jakieś inne grupy, albo inne zespoły? Czy może Scrum Masterzy mają ten sam cel, co całe grupy produktowe, czy jakieś kawałki skalowanego Agile’a w naszej firmie? Ważne też pytanie i ono wcale nie jest oczywiste. Każda firma ma swoją własną odpowiedź. Czym chcemy, czy mamy w firmie zawodowych Scrum Masterów? Osoby, które nie tylko pełnią tę funkcję jako rolę w zespole, ale autentycznie po to są zatrudnione, to mają wpisane w opisie stanowiska. Mają zakres obowiązków. Nic innego nie realizują, tylko po prostu istnieją jako Scrum Masterzy. Czy chcemy mieć takich Scrum Masterów według pewnego standardu? Na przykład tylko od jakiegoś poziomu doświadczenia w górę. Czyli na przykład nie mamy żadnych początkujących Scrum Masterów. Czy chcemy mieć ich podobnych do siebie? Z jakiegoś powodu ustalamy, że jakiś styl realizacji roli Scrum Mastera. Na przykład super miękki, albo bardzo twardy. Czy chcemy mieć to jakoś ułożone, ustalone, preferowane? Czy może mamy jakiś miks? I to może jak to pytam, to może się wydaje, że preferuję te rozwiązania bardziej scentralizowane. Ale nawet w centralizowanym zespole warto sobie to pytanie zadać, bo czasami może się okazać, że w taki nieświadomy sposób, na przykład lider Scrum Masterów dobiera sobie takich ludzi, w których on sam osobiście wierzy, czy uważa, że tak właśnie powinno się rolę Scrum Mastera się realizować. Co może powodować, że budowana jest armia identycznych Scrum Masterów. Wszyscy na przykład, tak jak wspomniałem, bardzo miękko realizujący swoje działania. Nie ma różnorodności. Czy jest różnorodność zawsze dobra, albo zawsze zła? Ciężko powiedzieć. Prywatnie mam swoją preferencję, ale nie o tym ten odcinek.

Jacek: Takim siostrzanym pytaniem, jest pytanie, czy w ogóle musimy mieć Scrum Mastera w każdym zespole? Czy to jest ścieżka, którą idziemy? Czyli regularnie uzupełniamy braki. Zawsze jest Scrum Master w zespole, tu oczywiście różne warianty, bo to może być jeden na zespół, jeden Scrum Master na dwa zespoły. Może istnieje jakiś limit, którego nie chcemy przekraczać, bo dostrzegamy już na przykład już jakieś ryzyka. No i też takie pytanie pobliskie jest takie. Dobrze, a skoro się decydujemy, że nie musimy mieć Scrum Mastera w każdym zespole, no to jak sobie radzimy w tych zespołach, w których nie mamy? Jak ten zespół na przykład zaopiekuje sobie temat ciągłego usprawniania się. No i pewnie tutaj cała kolejnych pytań, które moglibyśmy zadać. Natomiast takie zasadnicze pytanie jest jakby, jaki jest klucz? Czy istnieje ten klucz? I w ogóle, no tu znów zahaczamy o wizję. Jakby do jakiego stanu chcemy doprowadzić. No bo może też taki stan, że mamy Scrum Mastera tam, gdzie mamy i to jest OK. Być może to też jest jakaś tam świadoma decyzja. Natomiast, mimo wszystko uważam, że takie pytanie warto, żeby padło.

Kuba: Kolejnym ważnym zagadnienia zarządzania Scrum Masterami jest temat rozwoju kompetencyjnego takich Scrum Masterów. I tu autentycznie naprawdę mocno zróżnicowane rozwiązania, takie procesowe i strukturalne mogą wynikać z kolejnego pytania, które warto sobie zadać. Czy tych Scrum Masterów, których mamy, albo chcemy mieć, albo na których nas stać, których mamy do dyspozycji, czy trzeba ich wspierać w rozwoju? Czy są to bardziej osoby początkujące, które też o wiele mocniej potrzebują instruktażu, podpowiedzi, zupełnego budowania dopiero ich kompetencji? Czy może mamy, albo zatrudnione, albo już jesteśmy na takim etapie w firmie, osoby które po prostu są bardzo samodzielne. Osiągnęły już taki poziom wtajemniczenia w rolę Scrum Mastera, że ewentualny dalszy rozwój jest budowany przez nich bardzo samodzielnie na bazie feedbacku, na bazie jakiejś współpracy. Samodzielnie budowanych jakichś działań, może również poza firmowych. Czyli podsumowując – jak zaawansowanych, jak doświadczonych, jak rozwiniętych Scrum Masterów już mamy lub chcemy mieć. Bo to jest ewidentnie jeden z czynników, który ma duży wpływ na to jak ustawimy tę rolę w firmie.

Jacek: No i skoro mówimy o potencjalnie też o rekrutacji, to pojawia się pytanie, jak będziemy selekcjonować Scrum Masterów? Jaki jest w ogóle klucz? Wchodzimy na spotkanie rekrutacyjne. Po czym my poznamy w tym składzie, który wchodzi na rekrutację, co swoją drogą też jest jakby oddzielnym tematem, pytaniem, kto idzie na rekrutację? Po czym my poznamy, że to jest ta osoba? Na co zwrócimy uwagę? Przykładowo, czy będziemy tylko patrzeć tylko na to jak dobrze opowiada o zwinności. Czy może zależy nam bardziej na tym, żeby taka osoba miała szerokie doświadczenie, a jeśli jeszcze do końca nie potrafi tak super płynnie o wszystkim opowiadać, to jest OK? Może najbardziej nam zależy na tym, żeby było jakieś takie dopasowanie kulturowe? A może być coś na co ja zwracałem uwagę w swojej rekrutacjach. Czyli szukałem pewnego rodzaju chemii, takiego poczucia, że z tymi osobami będzie się dobrze pracować. I tu znów, tych wariantów patrzenia na tę selekcję jest sporo. Natomiast przed wejściem na taką rekrutację, dobrze byłoby się umówić też kogo my tak naprawdę potrzebujemy na tym etapie. Jeśli pracujemy z Klientami zewnętrznymi i wiemy, że potrzebujemy takiego Scrum Mastera szybko zatrudnić, no to być może nie będziemy rekrutować osób, które dopiero zaczynają swoją przygodę, bo może nie mamy pół roku czasu na to, żeby się rozwijały. Z drugiej strony decyzja, że rekrutujemy już doświadczone osoby zwykle musi iść w parze z jakimiś decyzjami budżetowymi. Tak więc temat, który na pewno warto przed uruchomieniem pierwszej rekrutacji dobrze sobie przedyskutować.

Kuba: Sąsiedni temat do rekrutacji, szczególnie ważny dla firm, które dopiero zupełnie zaczynają ze Scrumem to, skąd w ogóle wziąć pierwszego Scrum Mastera? Skąd w ogóle ustanowić jakiś taki wzorzec, czy może właśnie kogoś, kogo poprosić o to, żeby ocenił czy ten Scrum Master to dobry Scrum Master. Tutaj już chyba jest oczywiste, że zdecydowanie nie zakładajmy, że ktoś fajnie napisał sobie w CV, że jest Scrum Masterem, no bo ta rola na rynku niestety jest realizowana w bardzo różnorodny sposób i sam fakt, że ktoś ma deklarację, że to robi to jeszcze nic nie znaczy. Więc w realiach takich zupełnie od zera budowanych struktur scrum masterskich, no to pytanie, kto będzie tym pierwszym, kto zacznie? Ale też dla równowagi prowokacyjne pytanie, czy na pewno musimy się spinać się na to, że taka pierwsza rekrutacja, czy takie rekrutacje Scrum Masterów to jest coś, co zawsze musi być udane. Czy czasami nie jest tak, że musimy sobie do jakiegoś stopnia pozwolić na niedoskonałość, na ewentualne nieudane rekrutacje, niedopasowanie danej osoby do zespołu? Czy ewentualnie będziemy umieli sobie w razie czego poradzić z taką sytuacją?

Jacek: Tu jeszcze taki komentarz, że może dojść do takiej sytuacji, gdy będziemy rekrutować doświadczonego Scrum Mastera, to nasza nieudolna, nieudolny proces rekrutacji może nas wystawić. Na takiej zasadzie, że doświadczona osoba będzie w stanie zobaczyć na przykład po tym, że proces jest chaotyczny, po tym, że nie ma feedbacku. Po tym, że pytania są tendencyjne. Zapytana jaka jest wizja, jaki jest cel. Wielokrotnie doświadczałem sytuacji, w której doświadczeni Scrum Masterzy, zadając pytania, albo słuchając tylko, rozumieli już po piętnastu minutach, że tak naprawdę ktoś szuka Project Managera, nie Scrum Mastera. Tak więc, chciałbym zaakcentować, że taka rekrutacja, to jest taki kij, który ma dwa końce. No i może się okazać, że nasze wyobrażenie, czemu nie przychodzi do nas długa kolejka Scrum Masterów wynika z tego, że parę rekrutacji się odbyło i na rynku już wiadomo, że no do firmy X to tak generalnie nie masz po co iść, bo to strata czasu.

Kuba: Chyba, że chcesz się pośmiać.

Jacek: Tak. Na przykład. Generalnie, tak trochę domykając jak słyszysz, szeroką listę pytań, jakby było nasze założenie, żeby bardziej zainspirować do myślenia, też spojrzenia na ten temat z różnych perspektyw. To tak trochę domykając tę myśl, to chcieliśmy przekazać to, że tak naprawdę na koniec dnia liczy się rezultat pracy Scrum Masterów, a nie urobek. Nie to, jak bardzo się zmęczą. Nie to, jak to jest skonstruowane. Nie to jak są oceniani i tak dalej i tak dalej. Czyli bardziej chcielibyśmy uzyskać sytuację, w której patrzeć z tej perspektywy, w której Scrum Masterzy faktycznie przynoszą wartość w organizacji. Natomiast to, jak są zorganizowani, to jest trochę rzecz, nazwijmy to poboczna. W takim rozumieniu, że w zależności od organizacji, w której funkcjonujesz, to może być skonfigurowane w przeróżny sposób. Do tego stopnia, że może to być absolutnie jakieś unikalne podejście w detalach w stosunku do tego, co dzieje się na rynku.

Kuba: Inaczej mówiąc, to co Jacek przed chwilą powiedział, zdecydowanie nie stresujmy się, jeśli w naszej organizacji wygląda to jak Scrum Master Office, a słyszeliśmy, że jakaś inna firma ma świetne wyniki w modelu zupełnie niewystandaryzowanej roli Scrum Mastera. Bo to są po prostu, lokalne, specyficzne, wynikające z jak słyszysz w tym odcinku z mnóstwa czynników i odpowiedzi na całe mrowie, które przez ostatnie kilkadziesiąt minut głównie zadawaliśmy. Niekoniecznie na nie odpowiadając. Ale i tak nie będziemy sobą, jeśli jeszcze kolejnych kilku pytań nie zadamy, bo przechodząc na to, co rozumiemy pod tymi rezultatami, to w szczegółach do każdej grupy Scrum Masterskiej i oceniając proces zarządzania Scrum Masterami, zadalibyśmy takie pytania, jak to, czy Scrum Masterzy pracują na wszystkich poziomach organizacji? Nie jak wygląda ich obecna struktura, tylko czy pracują na wszystkich poziomach organizacji.

Jacek: Inne pytanie, które warto zadać – czy Scrum Masterzy się rozwijają? Nic nam po Scrum Masterach, którzy zatrzymali się w rozwoju. Czy jesteśmy w stanie zdiagnozować, czy faktycznie ta grupa, którą mamy przed oczami, pół roku temu była gdzieś tam wcześniej na swojej ścieżce? Dzisiaj jest dalej. Czy jesteśmy w stanie z jakąś dozą pewności powiedzieć, za rok to będziemy mieć naprawdę silną mocną ekipę, która pomoże nam przetransportować nasz biznes na zupełnie inny, nowy poziom?

Kuba: I niezależnie od tego, czy Scrum Masterzy są scentralizowani, czy rozproszeni po organizacji, to autentycznie zadajmy sobie pytanie, czy współpracują ze sobą? Czy razem działają? Czy wspólnie osiągają rezultaty? Czy są zintegrowani? Fakt scentralizowania jeszcze nie gwarantuje tego, czy ta współpraca występuje?

Jacek: No i na koniec tak wracając absolutnie do korzeni Scruma, warto się zastanowić czy Scrum jest stosowany, w sensie w tak praktyczny sposób. Czy mamy przyrost na koniec Sprintu? Czy jest empiryzm? Czy jest przejrzystość? Czy występuje ciągłe doskonalenie się? Czyli znów, raczej takie spojrzenie przez rezultaty, niż przez to, że ktoś powie, że mamy codziennego Scruma, albo, że robimy Retrospektywy. To, że ktoś robi Retrospektywę na zasadzie, że ona istnieje w kalendarzu i że ludzie spędzą godzinę, czy pół na spotkaniu, to jeszcze nie świadczy o tym, że ten zespół się usprawnia. To jeszcze nie świadczy o tym, że organizacja jako taka się usprawnia. Tak więc spojrzałbym na to, czy faktycznie ten sposób pracy i czy ta rola przynosi rezultaty, no bo samo bycie Scrum Masterem, czy samo mechaniczne promowanie Frameworka, no to jest niewystarczające i po prostu może przynosić kiepskie rezultaty.

Kuba: I puentując cały odcinek, pewnie wybrzmiało już z nas pomiędzy wierszami jedno zdanie. Nie ma jednego modelu. I to nie jest tak, że jesteśmy wielkimi fanami Scrum Master Office, albo jego przeciwnikami. Warto z głową, bardzo otwartą, sprawdzić, czy to, co masz teraz w firmie spełnia swoje zadanie. Warto też zastanowić się, czy jest dopasowane do bieżącej potrzeby organizacji? Bo taki wymiar, o którym w zasadzie jeszcze mniej powiedzieliśmy to to, że ten sposób zarządzania Scrum Masterami może się zmieniać w danej organizacji w zależności od tego na jakim etapie podróży transformacyjnej ta firma jest. Czy jest zupełnie na wstępnym etapie? Czy jest już ugruntowana w mechanice Scruma, ale za to mierzy się z jakimiś problemami strukturalnymi? Czy też może jest już w jakiejś takiej fazie nirvany agile’owej, jeśli ona w ogóle istnieje, w którym wiele rzeczy jest już bardzo fajnie naoliwionych i funkcjonuje? Tutaj używając takiego buzzworda trochę biznesowego, warto się zastanowić, czy to dopasowanie spełnia taką ideę z angielska brzmiącą Fit for purpose. Czyli, czy odpowiadamy na tę aktualną potrzebę, która jest w procesie, czy biznesie? I jeśli nie, to warto pokusić się to, żeby samodzielnie ewoluować sobie te aspekty, żeby niekoniecznie trzymać się kurczowo dotychczasowego rozwiązania, albo tak wysiłkowo usprawnić to tak jak jest. Może warto zrobić jakiś eksperyment? Spróbować innego podejścia. Zadać sobie po prostu kreatywnie takie trudniejsze pytania i spróbować na tej bazie wymyślić samodzielne rozwiązanie, które być może będzie długofalowo wręcz wzorcem dla pozostałych, a niekoniecznie, że my się musimy wzorować na kimś, kogo tak do końca nie znamy, czy jego tej firmy innej, tego kontekstu nie za bardzo pojmujemy. Nie jesteśmy w stanie tego pojąć.

Jacek: Wszystkie notatki do tego odcinka, transkrypcja, zapis wideo, też takie najważniejsze myśli, które chcieliśmy dzisiaj z Kubą przekazać znajdziesz na stronie porzadnyagile/48.

Kuba: I na koniec mam prośbę. Ostatnie oceny w podcastowych aplikacjach dostaliśmy w czerwcu, więc już od dawna nie dostaliśmy takiego namacalnego, ocennego sygnału, że robimy fajną robotę. Jeśli możesz, jeśli tego nie robiłeś lub nie robiłaś, oceń nasz podcast w aplikacji, jeśli masz taką możliwość. A jeśli w sposobie, którym słuchasz naszego podcastu nie ma akurat zawartych żadnych ocen i żadnych komentarzy, to możesz też nas ocenić na Facebooku. Czytamy te komentarze, śledzimy je. Jesteśmy zadowoleni z każdej oceny. To nam daje dużo energii i zawsze przyda się jeszcze kolejny kop. Jeszcze kolejny doping.

Jacek: Tymczasem to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba.

Kuba: Dzięki Jacek.

Jacek: I do usłyszenia wkrótce.

The post #048 - Zarządzanie Scrum Masterami first appeared on Podcast "Porządny Agile".

71 odcinków