#059 – Praca Agile Coacha nad zmianą

39:58
 
Udostępnij
 

Manage episode 288316084 series 2440361
Stworzone przez Porządny Agile, odkryte przez Player FM i naszą społeczność - prawa autorskie są własnością wydawcy, a nie Player FM, a dzwięk jest przesyłany bezpośrednio z ich serwerów. Naciśnij przycisk Subskrybuj, aby śledzić aktualizacje Player FM, lub wklej adres URL kanału do innych aplikacji podcastowych.

Jak Agile Coach może pracować nad zmianą? Jak się do tego zabrać? Co robić i w jakiej kolejności? Odcinek jest efektem rozmowy Kuby ze znajomą Scrum Masterką i postanowiliśmy pogłębić ten temat. Chcemy Ci pokazać, jak osoba zaangażowana w zmianę może decydować, co będzie zmieniane, jakie są priorytety. Nie traktuj naszych porad jako gotową instrukcję, ale jako inspirację do działania. Porównaj sobie to, jak pracujesz, z tym, co mówimy w tym odcinku.

Zobacz wersję wideo:

Dyskusje o pracy Agile Coacha nad zmianą.

O czym usłyszysz w odcinku?

Koncepcja pracy nad zmianą:

  • 03:19 – Zacznij od celu
  • 07: 11 – Samodzielnie zorganizuj swoją pracę jako Agile Coach
  • 11:06 – Zbuduj model, zeskanuj teren
  • 14:07 – Zakontraktuj z managerem, zespołem to, co będziesz realizować
  • 17:38 – Eksperymentuj w małych iteracjach
  • 23:09 – Weryfikuj postęp

Porady i przemyślenia:

  • 27:00 – Limituj zmianę
  • 28:40 – Dostosuj tempo zmian do zespołu, a nie swoich ambicji
  • 30:58 – Zbieraj myśli, hipotezy, obserwacje, pomysły
  • 33:39 – Bądź otwarty/otwarta na to, że możesz się mylić
  • 35:18 – Uzbrój się w cierpliwość

Dodatkowe materiały, które wspominamy w nagraniu:

Daj nam znać co sądzisz o tym odcinku

TRANSKRYPCJA

Kuba: W dzisiejszym odcinku poruszamy temat pracy Agile Coacha nad zmianą. Temat jest zainspirowany konkretną rozmową, którą niedawno przeprowadziłem w ramach pracy w pewnej firmie, w której jestem obecnie zaangażowany jako Agile Coach. I de facto miałem rozmowę nie z Agile Coachem, a ze Scrum Masterką, która ma sporo do zrobienia. Ma wyobrażenie mnóstwa pracy do wykonania i odbyliśmy bardzo fajną rozmowę na temat tego, co w ogóle zrobić, w jakiej kolejności, według jakich priorytetów. Jak się zabrać za to co jest do zrobienia w ramach jej zespołu i otoczenia tego zespołu? I to jest o tyle ciekawa historia, że na bazie tej rozmowy – po pierwsze uporządkowałem sobie ten temat i myślę, że z Jackiem sobie też przedyskutujemy ten wątek, po to, żeby powiedzieć i pokazać jak przykładowo Scrum Master, Agile Coach albo osoba zaangażowana w zmianę może poprowadzić temat zorganizowania sobie decyzji na temat tego, co będzie zmieniane, czy co będzie moim priorytetem pracy.

Jacek: Nie mamy aspiracji, żeby to, co powiemy, stało się jakimś takim gotowcem. Bardziej to był – jakby to, co usłyszysz w odcinku, to jest efekt naszej rozmowy, gdzie zastanowiliśmy się, jak podchodzimy do zmiany. Trochę wyszliśmy od tego, jak zarządzamy priorytetami, ale okazało się, że temat jest trochę szerszy, niż same priorytety. Stąd skupimy się na takim modelu pracy nad zmianą. Jak w ogóle odnajdujemy się jako konsultanci, czy Scrum Masterzy, czy Agile Coachowie, czy liderzy transformacji w sytuacji, w której musimy podejmować jakieś konkretne decyzje związane ze zmianą.

Kuba: I chcemy opowiedzieć, jak my się do takich rzeczy zabieramy. Chcemy trochę podzielić się też przemyśleniami w tej kwestii. Potraktuj to wszystko, co w tym odcinku będzie zawarte, jako inspiracje. Porównaj sobie do tego, jak postępujesz się w tej sytuacji. Może masz jakiś inny model podejścia? Może nie robisz tego w sposób świadomy? Myślę, że to jest coś na zasadzie porównania i takiej wspólnej rozmowy z Jackiem o tym pogadamy. Posłuchaj też i pomyśl, jak ty to robisz. Zaczniemy w nagraniu od takiej ogólnej koncepcji pracy nad zmianą, którą gdzieś tutaj z Jackiem ustaliliśmy, że w zasadzie według takiego modelu postępujemy. Są między nami niuanse. My spróbujemy tutaj pokazać trochę różnice, czy też takie możliwe różne podejścia do tematu. W drugiej części odcinka podsumujemy też takimi bardziej ogólnymi radami dla osoby, która nad zmianą czy to w swoim zespole, czy w swojej części firmy lub całej firmie pracuje. No i jaka jest ta ogólna koncepcja, tak jak sobie to uporządkowaliśmy, nazwaliśmy jakieś konkretne punkty? Pierwszy punkt, jaki przychodzi nam do głowy – absolutnie podstawowy, ważny, pewnie przewija się to przez wiele odcinków. Musimy zacząć od celu. Jacek powiedz coś szerzej.

Jacek: No ten, cel tak generalnie, im dłużej z Kubą pracujemy w środowisku zwinnym, tym ten cel – tak patrząc historycznie na nasze rozmowy, on coraz bardziej zyskuje na wadze i dlatego też często o tym wspominamy. No, ponieważ pozwala nam jasno określić taki najbliższy horyzont, co tak naprawdę chcemy uzyskać. Żeby ustalić cel, trzeba zadać szereg pytań, które są ważne. No i odpowiedzi na te pytania. Im dłużej rozmawiamy, im głębiej schodzimy, próbując zrozumieć, dlaczego właśnie jakiś konkretny cel jest dla nas istotny, a inny jest mniej istotny, pozwala nam zrozumieć pewne motywacje, które stoją za podejmowaniem decyzji. I takie dobre przedyskutowanie, co jest celem, z jednej strony pozwala nam podejmować lepsze decyzje, bo rozumiemy, mamy kontekst, wiemy, dlaczego pewne rzeczy są istotne. Z drugiej strony taka rozmowa nad tym, jaki jest cel, no jest takim nazwijmy, to bezpiecznikiem, który upewnia nas, że po obu stronach jest zrozumienie tego, co jest ważne. No i pomaga to uniknąć jakiegoś rozczarowania. Mogłoby się okazać, że ktoś trochę inaczej zrozumiał to nasze takie dogadanie się, co jest istotne. My trochę inaczej, no i to może prowadzić to do niezadowolenia. No, generalnie po obu stronach.

Kuba: Ja bym dorzucił do tego jeszcze taki wątek, że zwłaszcza jeśli Agile Coach ma do zrobienia, na przykład zmianę, transformację, uruchomienie podejścia zwinnego w swoim zespole, czy w swoim obszarze. Podobnie Scrum Master, który ma ochotę albo uruchomić Scruma, albo go jakoś mocno zmodernizować w porównaniu do tego, co do tej pory zespół robi, to automatycznie może się okazać, że pomysłów na to, co można by zrobić, jest za dużo. Zwłaszcza jeśli punktem odniesienia dla nas jest jakiś idealny wzorzec, model. Czy to właśnie Scrum, czy to jakiś sposób funkcjonowania firmy opisany albo poznany już według naszego doświadczenia, czy zaobserwowane u sąsiada? I wtedy może się okazać, że bez tego celu, to mamy za dużo pomysłów na zakres naszej pracy. Za dużo pomysłów, w co można by ręce włożyć. Nie mamy definicji, według czego będą wybierać to, co jest naprawdę ważne. Więc tutaj ten cel i jasne powiedzenie sobie. Dlaczego coś chce robić, o co szczególnie walczę, czy na co zwracam uwagę, jest tutaj bardzo istotne. I w tym konkretnym kontekście też warto sobie powiedzieć, na przykład kiepskim pomysłem na cel jest – będziemy mieć modelowego Scruma. Raczej szukałbym przykładu – będziemy większą wartość realizować dla Klienta. Może będziemy robić większą, lepszą jakość. Może będziemy bardziej usatysfakcjonowani, jako członkowie zespołu. To są lepsze kandydatury na cel, bo one nam bardziej pomogą i też będą – takie bym powiedział – bardziej ugruntowane w rzeczywistości, a nie w jakimś tam modelu albo wzorcu, który może niekoniecznie być czymś, co nam pomoże wybierać, to co jest naprawdę ważne.

Jacek: Chyba tutaj do tego tylko bym dołożył taką inspirację, z której od dłuższego czasu już korzystam. Jakby zaskakuje mnie mnogość obszarów, w których to podejście ma wartość. To jest proste podejście, które można streścić na jednej kartce, ale cała książka o tym napisana. To jest Simon Sinek. Książka nazywa się „Start with why”.

Kuba: Dobra, to jak już mamy zdefiniowany cel, to następny krok, który nam przychodzi do głowy, gdy organizowałbym pracę Agile Coacha, gdy sami sobie tę pracę organizujemy, no to to jest ten punkt. w którym akurat mamy tutaj lekko zniuansowane. Ja zacznę od swojej wersji. Gdy już wiem, jaki mam cel, to następną rzecz, którą bym zrobił, to zbudował sobie jakiś mentalny model tej rzeczywistości, z którą się mierzę. I tu mam na myśli coś takiego, że jeśli na przykład wspieram jakiś zespół, to próbuję sobie zdefiniować jakieś takie zmienne, czy czynniki, które sprawiają, że ten zespół funkcjonuje. I to będą zmienne i czynniki takie jak, przewidywalność pracy zespołu, jakiś sposób komunikacji, jakość pracy tego zespołu, ale też czynniki dookoła niego. Jak wpływa na niego management? Jak wpływa biznes? W jakim otoczeniu ten zespół też innych zespołów funkcjonuje? Czyli rozpoznałbym to, gdzie jest ten zespół i jakie ma konkretne, takie powiedzmy zasady działania i jakie tu są mechanizmy, które powodują, że ten zespół funkcjonuje tak, a nie inaczej. Będzie mi to potrzebne do następnego kroku, ale tutaj jakby w tym etapie, to jest taka trochę analiza rzeczywistości i moja własna interpretacja tego, co tu funkcjonuje. Jeśli mam oczywiście po drugiej stronie tam, gdzie pracuję, na przykład Scrum Mastera, albo managera lub nawet i cały zespół, który jest gotowy – na taką powiedzmy – abstrakcyjną rozmowę, to fajnie to zrobić razem. No, jeśli niestety w takiej sytuacji się znajdujesz, że tak się nie da, no to sam muszę sobie jakoś to przemyśleć. Po co taki model? Bo tutaj zakładam, że w różnych kontekstach jednak są trochę różne sytuacje i różne czynniki mogą mieć znaczenie. Więc mapując tylko i wyłącznie swoje własne doświadczenia, to mi może nie wystarczyć, żeby dobrze zdecydować, co mam wykonać. Więc najpierw zastanawiam się, gdzie w ogóle jestem i jakie jest tutaj otoczenie, jakie jest to całe środowisko i dopiero potem będę decydował co robić dalej. Tu się zaczynam, bo tu z Jackiem mamy minimalną różnicę, czy może inaczej rozkładamy akcenty.

Jacek: Tak, właśnie. To jest ciekawe w sumie, bo może to jest zniuansowane tylko dla nas. No, ale w sumie fajnie, że o tym rozmawiamy. To, co Kuba nazwał zbudowaniem modelu, to ja bym powiedział, że robię bardziej coś takiego, co bym nazwał skanowaniem terenu. I być może to jest tylko jakaś taka różnica w doborze słownictwa, ale gdybym miał trochę pogłębić to, jak ja rozumiem tę różnicę, to z mojej perspektywy to, o czym powiedział Kuba, jest takie trochę bardziej analityczne. Może momentami bardziej abstrakcyjne. Natomiast to, co ja zazwyczaj robię, to jest takie – potocznie bym powiedział – rozejrzenie się naokoło. Patrzę na sytuację, w której się znajduję. Patrzę na to, jakby co mam do dyspozycji. Kto znajduje się tutaj na tej – nazwijmy to planszy. No i na bazie tego, co widzę, zastanawiam się, mając ten zdefiniowany w kroku pierwszym cel, które elementy powinienem dotknąć, z kim powinienem porozmawiać, na czym powinienem się skupić? Tak więc, z mojej perspektywy jest to mniej takie zaawansowane – bym powiedział. W porównaniu do tego, co powiedział Kuba, jest takim bardziej bym powiedział – z mojej perspektywy – takim bojowym rozpoznaniem rzeczywistości.

Kuba: Dobra. I tutaj pewnie dla niektórych trochę za mało zróżnicowane, ale załóżmy, że jest albo wersja moja, albo wersja Jacka. Czy to bardziej analityczny model, czy bardziej takie rozejrzenie, czy rozpoznanie? W efekcie tego, w każdym razie, na pewno mamy jakiś pomysł, czy jakieś wyobrażenie, gdzie się znajdujemy. I następnym krokiem, który mi przychodzi do głowy, jako taki no potrzebny, to jednak pewna decyzja, wybór. W moim przypadku, gdy mam ten model, gdy mam te czynniki, które wzajemnie wpływają na siebie, no to na bazie swojego doświadczenia, na bazie też tego rozeznania, które wykonałem w poprzednim kroku, po prostu trzeba wybrać jakiś obiecujący czynnik, czy obiecujący obszar. I to mocno podkreślę, że to raczej będzie coś abstrakcyjnego, jak użyłem tych przykładów, to na przykład warto spróbować poprawić przewidywalność pracy zespołu albo poprawić jakość pracy zespołu, a niekoniecznie skupić się tak bardzo geograficznie, że teraz pracuję na przykład tylko z deweloperami albo tylko z Product Ownerem, bo może się okazać, że pracować to ja muszę z całym systemem. I z Product Ownerem i z developerami i z otoczeniem zespołu. Ale skupiać się będę na jakimś wybranym aspekcie, który dla mnie jest najbardziej obiecujący. Czyli w tym w poprzednim kroku zbudowałem sobie jakąś hipotezę na temat tego, co powinno być obiecujące, czy co powinno poprawić sytuację. Doprowadzić ma do tego celu, w ogóle z pierwszego punktu, o którym rozmawialiśmy. I na tej bazie decyduje się, że z tym zespołem wszystkiego na raz nie dam rady zrobić. To spróbujemy głównie skupić się na jakimś wybranym aspekcie i zobaczymy, gdzie nas to poprowadzi.

Jacek: To tutaj myślę, że to może bardziej u nas różnica taka doboru słownictwa. Ja bym powiedział, że to jest pewien obszar do poprawy. Jak mówisz na przykład o poprawie przewidywalności, no to mi automatycznie się zapalają w głowie takie lampki, jak sam proces planowania, jakość Backlogu Produktu, postawa zespołu, postawa Product Ownera, podejście do jakiejkolwiek formy mierzenia, posiadanie danych historycznych. Ale też na przykład jakieś uwarunkowania systemowe. Czyli na przykład duża presja z organizacji, żeby brać dużo. Chociaż wszystkie znaki na niebie i na ziemi pokazują, że nie, nie ma szans. Jakby te zespoły po prostu nie są w stanie zrealizować. Tak więc chyba tutaj w sumie mamy podobnie, czyli nie ma pracy z pojedynczą osobą, czy z jakimś pojedynczym artefaktem. Raczej jest dobór obszarów, które trzeba dotknąć. Różne akcje do wykonania, które sumarycznie mają jakiś konkretny obszar poprawić.

Kuba: I, jeśli już wybraliśmy albo tą zmienną, według bardziej modelu analitycznego albo konkretny obszar, to następny krok jest już ewidentnie dla nas wspólny. Coś, co mocno rekomendujemy, oczywiście wymagało to chwili, żeby sobie to dopracować, to nie mamy tego od pierwszego dnia. No to to, co będziemy realizować, jak widzimy świat wokół nas, jak widzimy też ten świat tym zespole, z którym pracujemy, czy z tą częścią firmy, koniecznie trzeba zakontraktować. Zakontraktować sobie z managerem, czy sponsorem zmiany, liderem transformacji. Wymyślić też, jak popracować z zespołem. I też transparentnemu zespołowi opowiedzieć wszystkie tutaj jakieś wątki zmienne i to, jak to chcemy przeprowadzić. Skomentuj to szerzej proszę.

Jacek: To, co jest tutaj istotne, to co się z Kubą zgadzamy to to, żeby ta praca z zespołem była transparentne. Czyli, żeby jasno nazywać i komentować, dlaczego pewne decyzje podejmujemy. Żeby zespół nie miał takiego poczucia, że ktoś przyszedł. Czy to jest Agile Coach, czy Scrum Master, czyli bez zmiany? No i robi jakieś ruchy, podejmuje jakieś decyzje. Wypowiada jakieś tendencje. No ale tak naprawdę nie do końca wiemy, jaką agendę ma z tyłu głowy. Wielokrotnie w swoim doświadczeniu spotykałem się z taką sytuacją, w której zespół tracił zaufanie do Scrum Mastera. Między innymi przez to – z mojej perspektywy patrząc na tę sytuację – że Scrum Master nie toczył tej gry w sposób transparentny. W sensie gry. Gra zabrzmiała tutaj pejoratywnie, ale po prostu ta współpraca z zespołem trochę była na takiej zasadzie – mocno przerysuję, ale bardzo dobrze wiem co mam robić, nic wam nie muszę tłumaczyć, po prostu podążajcie za moimi wskazówkami. W szczególności w zespołach, które są dojrzałe, może się pojawić takie uczucie – a dlaczego, a po co, a kim ty jesteś. I uważam, że to są takie całkiem zdrowe odruchy. Tak więc jasne jakby na meta poziomie tłumaczenia, dlaczego pewne rzeczy się dzieją albo dlaczego pewne rzeczy wykonujemy, no jest istotnym punktem, który nadaje kontekst naszym działaniom. I z mojej perspektywy też włącza zespół i angażuje w zmianę i wtedy oni są faktycznie uczestnikami i aktywnymi graczami w tej zmianie, a nie tylko, że my ich zmieniamy. Tak więc taki niby drobiazg, ale jednak bardzo istotne.

Kuba: No, użyłeś tego przykładu, że w szczególności zaawansowany zespół może się czuć nieswojo w takiej sytuacji nietransparentnej. Nawet zespół bardzo początkujący, myślę, że tak intuicyjnie poczuję, że coś jest nie w porządku. Poczuje albo manipulację, albo jakieś takie poczucie wyższości tego kogoś, kto robi zmianę nad tymi, którzy się mają zmieniać. I tutaj i Scrum Master i Agile Coach i konsultant i lider zmiany, wszyscy mogą wpaść w taką bardzo dużą pułapkę, nawet nieświadomą albo wcale nierealizowaną intencjonalnie, że ja tu wiem lepiej, ja tu jestem kimś bardziej zaawansowanym, mądrzejszy, zrobię wam dobrze. Tylko to później w praktyce jest bardzo trudne do realizacji, bo będziemy temu zespołowi przerywać, będziemy temu zespołowi dawać feedback, będziemy temu zespołowi proponować jakieś alternatywne podejście i realizację tego, jak działają. Może się okazać, że odrzucą wszystko to, co mamy. Nawet jeśli to jest obiektywnie dobre, tylko dlatego, że robimy to z pozycji siły, z pozycji pozjadania wszystkich rozmów. Zdecydowanie -no nie ten kierunek. Bardzo ogranicza naszą skuteczność to, że nie umiemy transparentnie nazwać i pokazać tego zespołowi, czy firmie, czy części firmy – w zależności od tego z kim pracujemy.

Jacek: Kolejny punkt to wykonywanie w małych iteracjach, takich nazwałbym to bezpiecznych eksperymentów. Czyli, kiedy wiemy już co, kiedy mamy jakiś cel, rozeznaliśmy otoczenie, wybraliśmy sobie jakiś taki aspekt, na którym chcemy pracować. Zespół wie, że będziemy to robić. To jest dogadane też na poziomie managerskim, no to jest ten moment, kiedy faktycznie zaczynamy pracować nad zmianą. I celowo tutaj mówię i będziemy mówić o eksperymentach. Jako że zwykle zmiany, których doświadczamy z Kubą, no są co najmniej złożone. Czyli trudno, patrząc na zmianę mieć stuprocentową pewność albo w ogóle pewność, że jakieś tam rzeczy, które zadziałały nam w przeszłości, w innych kontekstach innych, organizacjach, w innych zespołach, no, że przełożone jeden do jeden będą funkcjonować. To jest jakby jeden aspekt. Drugi aspekt jest taki, że ja bardzo lubię, kiedy rozmawiam z zespołem, mówić bardziej o eksperymentach, na które się umawiamy, niż o zmianie sposobu pracy. Eksperyment jakby ma w swojej naturze to, że zgadzamy się na to, że w pewnych kontrolowanych warunkach zobaczymy, co wyjdzie i zawsze mamy możliwość powrotu. Więc te eksperymenty tak bardzo świadomie staram się nazywać, żeby one dokładnie tak wybrzmiały, jak eksperyment, który robimy. I na bazie tego eksperymentu podejmujemy dalsze decyzje. To powoduje, że po pierwsze, mamy szansę na to, że faktycznie drogą eksperymentów dojdziemy do rozwiązania, a dwa, powoduje, że to wszystko, co się dzieje w procesie zmiany, nie jest wyryte w kamieniu. Czyli nie zgadzamy się na coś, co będzie miało konsekwencje na najbliższe pięć lat, tylko na najbliższą iterację. Na przykład na tydzień, na dwa. I widzę, że takie podejście do sprawy powoduje, że kiedy w zespole jest niepewność, czy aby na pewno jest najlepsze rozwiązanie, no to taka świadomość, że to jest odwracalne, powoduje, że o wiele łatwiej jest się na taką zmianę, na taki eksperyment zgodzić.

Kuba: Argumentów za tym, żeby nazywać te zmiany, które proponujemy, czy które razem wymyśliłem z zespołem, nazywać to eksperymentem jest więcej. Przede wszystkim rzecz, która mu przychodzi do głowy, jako kolejny powód, żeby nazywać to eksperymentem, traktować jako eksperyment, jest takie zagadnienie wiarygodności. Czasami, zwłaszcza myślę u mniej zaawansowanych osób, z którymi się stykam zawodowo, jest takie poczucie, że na wszelki wypadek będę udawać, że wiem lepiej albo wiem z większą pewnością siebie, co się sprawdzi. No bo dzięki tej pewności siebie będę może lepiej odebrany. Czyli przychodzi Scrum Master i mówi – słuchajcie to jest jedna, jedyna słuszna metoda na wycenianie. Musimy tak zrobić, to na pewno nam się sprawdzi. Zawsze mi się sprawdzało w dotychczasowych dwóch zespołach, w których byłem. To pewność siebie, fajnie ją mieć tylko ona może czasami mocno zderzyć się ze ścianą, jeśli się okaże, że w tym konkretnym zespole z zupełnie nieznanych nam na razie przyczyn, nierozpoznanych przyczyn, akurat Story Pointsy się nie sprawdza albo nie sprawdzi się ta skala, albo ta metoda, albo Planning Poker zostanie odrzucony, bo już ktoś tego spróbował. I nagle się wtedy okaże, że coś, co chcieliśmy zaaplikować, jako sprawdzone praktyki, dobre praktyki, dobre metody, które są mocno polecane przez wszystkich mądrych tego świata, akurat w tym kontekście nie zadziałają. Więc nawet jeśli są rzeczy które mamy poczucie, że powinny się sprawdzić, to i tak jest taka bardzo pokorna postawa i ona też jest w gruncie rzeczy dosyć bezpieczna dla naszego autorytetu. Gdyby ten eksperyment jednak miał się nie udać, żeby spróbować. Słuchajcie, spróbujmy inaczej, zobaczmy, co nam to da. Podejmiemy decyzję, co zrobimy z tymi wynikami w kolejnych iteracjach, a nie takie pójście na pewniaka i słuchajcie, te dziesięć rat musimy zaaplikować i zadziała.

Jacek: Jest to też, jak o tym opowiadać ja słyszę w takie poszukiwanie. Nie wiemy, zobaczymy, spróbujemy. Ta droga będzie kręta, ale przez to, że to są wycofywalne zmiany i mamy krótkie iteracje, no to nie jest nic bolesnego.

Kuba: Jeszcze dorzuciłbym też taki aspekt, może bardziej miękki, że ten eksperyment, jeśli tylko oczywiście zespół kupi od nas takie nastawienie. Że chcemy zmieniać, chcemy eksperymentować, chcemy próbować. No to tak naprawdę wprowadzamy niejeden zespół. Dopiero po raz pierwszy w swojej historii zacznie tak bardzo świadomie zmieniać swój proces na zasadach prób, wyciągania wniosków, a nie na zasadzie – OK, nakazali nam, to tak zrobimy. W tym sensie to jest trochę taki wzorzec, o którym mówiliśmy dwa odcinki temu w temacie reorganizacji zespołów, że jak spróbujemy przekazać pewną odpowiedzialność i tutaj w tym kontekście dzisiejszej naszej rozmowy odpowiedzialność za zmianę w procesie, za próbowanie różnych rzeczy, no to może się okazać, że w długim okresie zyskamy coraz większą świadomość i coraz większą chęć brania odpowiedzialności na siebie za zmiany. Bo te zmiany są bezpieczne, nieduże. No i nieodłączną częścią eksperymentu jest to, że nie wiemy do końca, czy nikt nie gwarantuje, że ten sukces się pojawi. Sukcesem eksperymentu jest to, że wyciągamy wnioski, a nie to, że na pewno uzyskamy optymistyczny scenariusz, który gdzieś tam pewnie zakładaliśmy na starcie.

Jacek: Kolejnym punktem po przeprowadzeniu eksperymentu, trochę już powiedzieliśmy, jest weryfikacja postępu. Czyli patrzymy, jaki ten eksperyment nam przyniósł rezultat, czego się uczymy na tej podstawie. I to jest moment, kiedy ja bym powiedział, że dokonuje ponownego zeskanowania terenu. Czyli ja sobie zbudowałem jakieś wyobrażenie tego, co może mieć wpływ na zastaną sytuację. No i rozglądam się, żeby jakby odświeżyć sobie wyniki. Na zasadzie, czy to, jak sobie patrzyłem na to tydzień temu, czy miesiąc temu, czy to jest nadal to samo. Pewne rzeczy mogą się zmienić. Na przykład, może się zmienić nastawienie jakiejś konkretnej osoby albo jakiegoś konkretnego artefaktu, albo może się pojawić w ogóle jakiś nowy obszar, którego albo wcześniej nie widziałem, albo po prostu po prostu go wcześniej nie było. Tak więc zapewne jest dobry moment, żeby sobie odświeżyć to, jak widzimy rzeczywistość. No, żeby te dane, na podstawie których podejmujemy decyzje mieć maksymalnie świeże.

Kuba: Jeśli mamy takie podejście bardziej analityczne, o którym ja mówiłem w tych pierwszych krokach, to coś, co jeszcze bym dorzucił, to zweryfikował sobie, czy sprawdził adekwatność założonego wtedy modelu. Czyli założyłem, że pięć czynników, czy pięć zmiennych ma wpływ. No i tak trochę to, co Jacek powiedział, może coś przekroczyłem, może niektóre znaczenia są inne, może ta zależność jest odwrotna, niż myślałem. Może nie mogę zaczynać od przewidywalności, bo ten zespół ma zupełnie inny problem z zaufaniem. Jednak to blokuje wszystko inne. I ten eksperyment się nie powiódł. W tym sensie, że nie uzyskałem poprawy. Nie zrobiłem kroku w stronę pozytywnego kroku, w stronę celu, ale przynajmniej dzięki eksperymentowi na nowo powiedzmy, że interpretuje rzeczywistość i koryguje sobie ten model. I na tej bazie kolejne eksperymenty, czy kolejne kroki będę realizować. Dzięki temu, że poznałem nową wiedzę z tego dotychczas wykonanego eksperymentu. Jest to pewnie trochę abstrakcyjne, co mówię, ale na pewno jest coś takiego, że na tych pierwszych krokach, na pewno się mylę i dopiero kolejne wykonane kroki, kolejne wykonane eksperymenty, tak naprawdę podpowiadają mi, jaka jest faktycznie rzeczywistość. I dzięki temu kolejne kroki będę już dobierał trochę lepiej. Kolejne priorytety czy kolejne pomysły już będą trochę bardziej trafne. I to wszystko nas kieruję w stronę tego, że skoro już mamy rozpoznaną tę sytuację po eksperymencie, mamy na nowo albo zeskanować teren, albo zaktualizowany model, no to tak naprawdę wracamy albo do punktu pierwszego, czyli czy nadal jest aktualny ten cel. Jeśli on się nie zmienił, zwłaszcza jeśli dotychczasowe eksperymenty wcale nie zrealizowały tego celu, no to wybieramy kolejny krok, który chcemy wykonać, kolejne usprawnienie. Może inne podejście do tego, co nadal jest aktualne, a może jednak musimy zaatakować jakiś nowy obszar. No i tutaj potencjalnie, to nie jest nic nowego. Potencjalnie wpadamy w jakieś cykle znane, chociażby z klimatów usprawnieniowych. No, że tak naprawdę po wykonanej jednej czynności, czy po jednej próbie jednym eksperymencie zabieramy się za kolejny i próbujemy dążyć do oczekiwanego, czy potrzebnego rezultatu.

Jacek: Dodatkowo dzisiaj chcielibyśmy się podzielić z Tobą paroma radami, przemyśleniami, które z naszego doświadczenia mogą okazać się pomocne, kiedy pracujemy nad zmianą. Co byś Kuba w pierwszej kolejności poradził?

Kuba: No tutaj odezwie się mocniej moje serce kanbanowe, bo pierwsza rzecz najważniejsza, która mi przychodzi do głowy, na razie tego tak mocno nie wspomnieliśmy, ale to jest zdecydowanie limitowanie zmiany. Ograniczenie pomysłów, czy ograniczenie jednocześnie uruchamianych eksperymentów, hipotez, zmian w podejściu pracy. Ograniczenie, a może nawet zlimitowanie maksymalne aż do jednej zmiany toczącej się jednocześnie, żeby uzyskać parę istotnych spraw. Przede wszystkim, żeby skupić swoją energię na tym, co naprawdę uznajemy za najważniejsze i nie rozpraszać swoich wysiłków. To na poziomie takim bardzo praktycznym, jest jednym z możliwych kłopotów, czy Scrum Mastera, czy Agile Coacha, że tyle rzeczy dzieje się na raz, że one wszystkie są realizowane jakoś tak pobieżnie, nie do końca z przemyśleniem. Ale to jest też ta strona zmieniającego się organizmu, czy to zespołu, czy firmy. Umiejmy jakby opanować swoje emocje i pozwólmy zmieniać się małymi krokami, niedużą ilością rzeczy. No i ostatni argument za limitowaniem zmiany, to też jest możliwość dojścia do tego, co jest efektem tej zmiany. Czyli zmieniamy jeden czynnik. Umiemy sprawdzić różnicę między tym stanem przed zmianą a stanem po zmianie. Umiemy też powiedzieć, wprowadziliśmy nowe podejście do wycen i w efekcie mamy lepsze podejście do prognozowania pracy oraz zadowolenie zespołu i krótszy czas realizacji tych wycen. Gdybyśmy jednocześnie zmieniali wycenę i jednocześnie podejście do Backlogu i jeszcze tutaj przy okazji zrobili jakąś restrukturyzację i wymienili Product Ownera, to może się okazać, że uzyskaliśmy jakieś efekty, trochę pozytywnych, trochę negatywnych i w sumie nie wiadomo, co jest czego wynikiem.

Jacek: Druga porada, to porada mówiąca o tym, żebyś dostosował, dostosowała tempo prowadzenia zmian do zespołu, czy do organizacji, a nie do swoich ambicji. I to jest o tyle istotna porada, że w zależności od organizacji, w której się znajdujesz, to tempo zmian może być kompletnie różne. Sam pamiętam, jak miałem taki moment pracując z jedną organizacją, kiedy zadzwoniłem do Kuby porozmawiać właśnie o tym, czy tempo zmian, które obserwuję, czy to jest coś, co powinno mnie niepokoić. I pamiętam, Kuba przywołał wtedy taką metaforę cieczy, która bardzo wolno kapie, że właściwie to do końca nie jest ciecz. Jesteś w stanie przytoczyć nazwę tego?

Kuba: Tak. Jest to eksperyment kropli paku, czyli najbardziej stała ciecz, jaka jest znana w fizyce. Wygląda to coś, jak asfalt, ale tak naprawdę to jest jeszcze nadal ciecz, tylko jedna kropla spada parę lat.

Jacek: Tak. Była taka fajna metafora, że to tempo w organizacjach jest różne. Zupełnie inaczej będziemy funkcjonować w małej organizacji z płaską strukturą. Inaczej możemy funkcjonować w dużej korporacji, gdzie tych poziomów strukturalnych jest sporo. Może być tak, że możemy zacząć się frustrować. Na zasadzie, dlaczego to tak wolno idzie. Przemyślenia, które mam po paru latach pracy jako konsultant jest takie, że organizacje mają po prostu różne tempo i dopóki ta zmiana się dzieje i jest to dla nas akceptowalne, takie tempo pracy, no to jest w porządku. Najgorszy scenariusz jest kiedy bardzo dużo robimy, bardzo dużo się dzieje, natomiast zmiana nie postępuje. To jest oczywiście już pewien anty pattern. Natomiast te ambicje, które mamy i to nasze wyobrażenie, jak szybko powinny toczyć się zmiany, no jest coś, co może kosztować nas sporo frustracji.

Kuba: Następna porada, którą byśmy dorzucili do tej puli, to jest temat zbierania sobie myśli, zapisywania sobie hipotez, porządkowania sobie obserwacji w czasie pracy nad zmianą. Często będzie tak, że dużo rzeczy się dzieje jednocześnie. Agile Coach będzie często świadkiem jakichś intensywnych spotkań, jakichś takich szybkich wymian myśli. I może się okazać, że tak bardzo spontanicznie, nie będzie okazji, żeby to wszystko sobie dobrze zbudować. I grozi nam takie zjawisko reagowania właśnie spontanicznie do działania na zupełnie intuicji. Jeśli nie uporządkujemy sobie tych wszystkich przemyśleń, naszej refleksji, czy to jest bardziej jako model, jak ja opowiadam, czy to są po prostu zwykłe obserwacje. Zwykłe po prostu fakty, które się wydarzają. Jakieś zaobserwowane zjawiska w zespole, czy w firmie, czy w procesach. To może się okazać, że się pogubimy. Może tutaj mocno nas uderzać taka zwykła codzienność rzeczy, które wydarzają się na bieżąco. Mogą nas za bardzo zaaferować i gdzieś zgubimy, powiedzmy dobrą interpretację rzeczywistości, która się nam buduje w pewnym dłuższym czasie. To powoduje, że warto się wyposażyć w jakiś sposób, techniki, narzędzia, adekwatne dla swojej własnej jakiejś tam preferencji. To może będzie mapa myśli, to może będzie jakiś notatnik, notatnik pisemny. Do dzisiaj, mimo pracy zdalnej już ponad rok i tak na spotkaniach zdalnych siedzę na spotkaniach z zeszycikiem. Zresztą tutaj dla osób, które oglądają na YouTube, mogą mnie zobaczyć. Kajecik z notatkami, zapisane wszystkie obserwacje, żebym mógł do nich wrócić, gdy mam chwilę spokojniejszą. Gdybym mógł do nich wrócić po kilku tygodniach, po kilku miesiącach i właśnie zreflektować, gdzie jestem, co sądzę, co wtedy sądziłem. Jak wtedy sobie interpretowałem rzeczywistość i jak te pewne sprawy się rozwijają.

Jacek: No to jest z kolei obszar, który mi jest bardzo bliski. Wynika to z talentu Intelekt, czyli wszelkiego rodzaju synteza danych. Takie trochę zbieractwo w pewnym sensie, ale też budowanie sobie takiego poczucia, że wszystko jest dobrze przemyślane, przeanalizowane, ale myślę, że nie w takim ujęciu, jak Kuba o tym opowiadał. Taka idea, żeby po prostu mieć taki drugi mózg, który jest naszym takim bezpiecznym miejscem, żeby właśnie, tak jak wspomniałeś, wrócić, spojrzeć, zreflektować. Czy z mojej perspektywy mieć pewność, że coś, co jest istotne, uchwyciłem to i zawsze mogę do tego wrócić?

Kuba: Następna rada, już przedostania w tej puli, to jest taka myśl, żeby być bardzo otwartym na to, że możemy się mylić. Mówiliśmy o tym w kontekście eksperymentu przy tym modelu paru kroków. Jeszcze raz to mocno powtórzę, że prawdopodobnie będę się mylił. I to mimo wieloletnich doświadczeń pracy z różnymi organizacjami, różnymi zespołami, dalej to mam i wiem, że najbardziej doświadczeni też to mają. Nie zawsze trafimy, nie zawsze dobrze zinterpretujemy rzeczywistość. A nawet, gdy mamy dobry pomysł, to po prostu okoliczności, w której zmiana się toczy, wpłynęły na ten pomysł i on się nie powiódł, nie udał się i będziemy musieli się jakoś tam poprawiać, czy korygować. To jest o tyle istotne, że czasami à propos frustracji, o której mówiłeś, związanej z tempem zmiany. Kolejną frustracją, którą możemy mieć, to właśnie nieskuteczność zmiany. Czyli książka mówiła, że powinno się sprawdzić. Kolega doradzał, że powinno się sprawdzić. Ja sam w poprzedniej firmie to zrobiłem i mi się sprawdziło. Teraz to próbuję zrobić i mi się nie sprawdza. Czy to coś ze mną jest nie tak? A może Ci ludzie są nie tacy? I to są niebezpieczne jakieś takie myśli, bo zaczynamy szukać winnych, a tak naprawdę taka jest rzeczywistość. To jest w porządku, tak będzie. Będziemy się mylić. Nie wszystko się sprawdzi. Nie wszystko się uda. Fajniejsze jest to, żeby wyciągnąć wnioski i gdzieś tam rzucić okiem na nasze założenia i na warunki eksperymentu, a niekoniecznie brać to do siebie, że jesteśmy nieudolni, albo niekompetentni.

Jacek: Ostania porada, którą mamy dla Ciebie, to porada zachęcająca do tego, żeby uzbroić się w cierpliwość. Taka metafora, która zawsze przychodzi mi do głowy, jest taka, że zmiana to nie jest, jak skoszenie trawnika. Jak przychodzi okres wiosenny, znaczy okres letni, kiedy koszę trawnik, to zawsze z dużą satysfakcją obserwuję, jak zaraz po wykonaniu akcji koszenia trawnik jest skoszony. Czyli, był nieskoszony, jadę kosiarką, jest skoszony. Czyli wykonałem pewną pracę i od razu jest efekt. No jest ta bardzo szybka, pozytywna pętla zwrotna. Patrzę na efekty tej pracy, często pewnie nawet dłużej, niż ustawa przewiduje, no ale delektuję się tym widokiem, bo widzę, że mam taką sporą sprawczość. Oczywiście wynika to z tego, że materia, z którą na co dzień pracuję, nie daje tak szybkich rezultatów. Na wiele efektów trzeba poczekać. Zmiana dojrzewa. Ludzie mają swoje tempo przechodzenia przez zmianę. No i cierpliwość jest tutaj naszym sporym sprzymierzeńcem. Taka akceptacja tego, że ten rodzaj pracy – praca ze zmianą, jest po prostu czymś, co się nie dzieje z dnia na dzień. To się nie dzieje w noc. Oczywiście są pewne drobne rzeczy, które robimy i efekt jest widoczny, ale jest cała masa spektrów, na które będziemy musieli poczekać. Często powrót jakiejś myśli, którą gdzieś tam posialiśmy, może być po roku, po dwóch, ktoś do nas wróci i wspomni. A pamiętasz, jak podczas spotkania w salce X rozmawialiśmy o czymś, no i jakby to dopiero teraz gdzieś tam zakiełkowało w jakimś konkteście. Tak więc cierpliwość na pewno tutaj będzie naszym sporym sprzymierzeńcem.

Kuba: I to, co mówisz o tym powrocie po roku, po dwóch, to jest też jakiś dodatkowy aspekt, czy dodatkowy taki smak, który dopowiem. Czasami jest też tak, że na daną zmianę musi być też właściwy moment. Wielokrotnie się łapię na tym, że moja praca trochę przypomina klimat drążenia skały przez kroplę wody. Czyli wielokrotnie powtórzone jakieś czynności, różne pomysły zaatakowania tematu. Nie tylko przeze mnie, ale jeszcze przez kolejnych sojuszników zmiany. Dopiero po wielu miesiącach, kwartałach, a czasem nawet latach – zaskoczyło. Czasami można mieć do siebie w takich momentach wyrzuty. Sam je też kiedyś miałem. Teraz częściej osoby, z którymi współpracuję, mają taką refleksję, że kurczę już dwa lata o tym mówię, a Ty teraz przychodzisz i doradzasz. I to tak nagle siada i tak miękko jest jednak przyjmowane. No, ale tak naprawdę coś, co moi synowie mocno sobie mówią w ramach nastoletnich żartów – Tobie się udało, bo jak Ci go przygotowałem. I to jest coś takiego, że to jest długo, długo przygotowywanie, aż w końcu następuje ten właściwy moment i dopiero wtedy nam się pewne rzeczy udają. To wraca też do tego krokowego modelu, że niektóre eksperymenty, nie rozpatrujmy ich tylko z takiej perspektywy – udał się, nie udał się, ale też doceńmy to, że po prostu wykonaliśmy pewne kolejne organiczne kroki, czy kolejne elementy na przykład właśnie wyjaśnianie ewangelizacji, edukacji. Pokazania przez metodę prób i błędów, że próbujemy coś zrobić i w końcu się doczekamy, że te rzeczy nastąpią. Ostatnio zaktywizowaliśmy się trochę w komunikacji z osobami zapisanymi na nasz newsletter. Dziękuję bardzo wszystkim osobom, które odpowiedziały nam na nasze komunikaty. Miło było Was poznać. Super, że jesteśmy ze sobą w kontakcie. Jeśli nie jesteś zapisany, lub zapisana na naszą listę, zapraszam Ciebie na naszą stronę porzadnyagile.pl/lista. Po zapisaniu się konsekwentnie w pewnych odstępach czasu dostaniesz od nas bezpośrednio unikalne treści o zwinności, ale też takie bardziej osobiste rzeczy od nas, ode mnie i od Jacka, na temat tego kim jesteśmy, dlaczego nagrywamy i pewne rzeczy, o których jest pewnie mniej okazji do tego, żeby o nich wspomnieć. Zapraszam Ciebie i bądźmy w kontakcie.

Jacek: Notatki do tego odcinka, transkrypcja oraz oczywiście zapis wideo, znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/59

Kuba: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Jacek.

Jacek: Dzięki Kuba.

Kuba: Do usłyszenia wkrótce.

The post #059 – Praca Agile Coacha nad zmianą first appeared on Podcast "Porządny Agile".

85 odcinków