Jak zbliżyć do siebie biznes i IT

Porządny Agile

Czy wiesz, jak skutecznie zbliżyć biznes i IT, by wspólnie brać odpowiedzialność za sukces produktu? Masz problem, żeby pokonać typowe bariery w komunikacji między zespołami, takie jak różnice w rozumieniu „skończonego produktu” czy podział na my i wy? Podpowiemy Ci jak stworzyć środowisko, w którym biznes i technologia działają jak jeden zespół. Znajdziesz tu konkretne, praktyczne wskazówki, które możesz zastosować od razu w swojej organizacji.

Porządny Agile · Jak – Zblizyc – Do – Siebie – Biznes – I-it

Inspiracją do tego artykułu jest kilka niezależnych głosów. Opowiemy ci krótką historię – oczywiście zanonimizowaną, aby nie zdradzać szczegółów dotyczących zespołu, z którym pracujemy.

Podczas jednego ze strategicznych spotkań, gdzie strona technologiczna i biznesowa omawiały plan pracy na najbliższy rok, (przełom roku dla wielu organizacji to czas budżetów, planów i określania rocznych celów) zwróciliśmy uwagę na pewien kluczowy problem. Sytuacja dotyczyła planowania rozwoju produktu, ale szybko okazało się, że istnieje różnica w rozumieniu, co oznacza „skończony produkt”.

Spis treści

• Propaguj wizję docelowego stanu współdziałania
• Ustal wspólne cele
• Zapewnij integrację zespołu
• Zwiększaj odpowiedzialność zespołu
• Przyjmij za standard częstą współpracę
• Wprowadź definicję kompletnego produktu
• Dąż do rozwoju produktu mniejszymi krokami
• Świadomie stwórz bańkę kulturową
• Promuj nawyk regularnej refleksji na temat współpracy
• Nie czekaj na najlepszy moment, działaj z tym co masz
• Podsumowując, jak zbliżyć do siebie biznes i IT?
• Transkrypcja podcastu „Jak zbliżyć do siebie biznes i IT”

Zespół technologiczny przedstawił rozwiązanie jako gotowe – aplikacja działała i była funkcjonalna. Natomiast strona biznesowa zauważyła, że produkt nie jest jeszcze gotowy w sensie biznesowym. Brakowało procedur wdrożeniowych, przygotowania dla klientów i całej otoczki biznesowej, która umożliwia skuteczne wprowadzenie produktu na rynek.

Współpraca między technologią a biznesem w tej organizacji już funkcjonowała całkiem dobrze, miała swoje sukcesy, ale nadal istniał potencjał do lepszego zgrania tych dwóch obszarów.Właśnie dlatego chcemy w tym artykule podzielić się praktykami, które mogą pomóc w takich sytuacjach. Nie tylko będziemy je omawiać, ale również planujemy wdrożyć je w tej konkretnej organizacji i zobaczyć, jak się sprawdzą.

Powyższy przykład jest bardzo popularny i często spotykany – wyraźna linia podziału między biznesem a IT. Jednak takich sytuacji jest znacznie więcej. Na przykład, współpraca pomiędzy działem marketingu a sprzedaży bywa wyzwaniem. Innym przykładem może być różna optyka i podejście osób pracujących w biurach w firmach produkcyjnych w porównaniu do tych, które pracują na liniach produkcyjnych. Podobne różnice widać między ludźmi pracującymi w biurach a tymi, którzy działają w terenie.

Tych przykładów można by wymieniać wiele, ale ostatecznie, z perspektywy zarządzania organizacją, zależy nam na tym, aby te różne grupy – często funkcjonujące jakby w swoich „silosach” – potrafiły efektywnie współpracować. Właśnie o tym przeczytasz poniżej.

Chcemy się skupić na przykładach związanych stricte z interakcją między biznesem a technologią. Chociaż mamy poczucie, że nasze porady mogą być z powodzeniem stosowane także w szerszym kontekście. Dlatego, jeśli posłużymy się bardzo konkretnym przykładem, nie traktuj tego jako naszej wytycznej, że tylko w takich sytuacjach można z nich skorzystać.Przedstawimy Ci 10 konkretnych wskazówek – propozycji, które wybraliśmy na podstawie własnych doświadczeń. Są to rzeczy, które najczęściej stosujemy w praktyce albo obserwujemy w firmach, z którymi współpracujemy. Jeśli już stosujesz którąś z tych metod, to świetnie – może warto ją jeszcze bardziej pogłębić. Jeśli czegoś z naszej listy jeszcze nie wdrożono w twoim środowisku, zachęcamy do wzięcia tego pod rozwagę.

Propaguj wizję docelowego stanu współdziałania

To kluczowy punkt, szczególnie jeśli działasz w organizacji, w której głębokie, rzeczywiste współdziałanie ponad podziałami nigdy wcześniej nie funkcjonowało. Pokazanie, że można pracować inaczej, wymaga narysowania wizji przyszłości, która inspiruje i motywuje. Możesz to zrobić, opowiadając historię, jak mogłoby to wyglądać – bazując na swoich wcześniejszych doświadczeniach lub inspiracjach zdobytych na konferencjach, podcastach, webinarach czy poprzez inne źródła dostępne w internecie.

Takie bodźce mogą stać się impulsem do rozpoczęcia rozmów na temat tego, jak wygląda „lepszy świat” – świat, w którym bliska współpraca między biznesem a IT jest możliwa. Taka wizja nie tylko zachęca, ale również otwiera przestrzeń do refleksji, że możemy działać efektywniej, lepiej i bardziej spójnie jako organizacja.
Zachęcamy do dzielenia się tą wizją, pokazania swojego wymarzonego stanu, mówieniu o swoim marzeniu na temat tego, jak współdziałanie mogłoby wyglądać. To współdziałanie wiąże się z bardzo konkretnymi szczegółowymi praktykami. I coś, co trochę boli, gdy obserwujemy organizację z zewnątrz, to takie podejście: „Wprowadźmy jedną czy drugą praktykę i liczmy na to, że będzie lepiej”.

Zachęcamy, aby zacząć właśnie od tej wizji. Nie bój się propagować swoich pomysłów i opowiadać o tym, jak to mogłoby wyglądać. To, co zbliża biznes i IT, jest czymś o wiele szerszym i często nienamacalnym. Wykracza daleko poza poszczególne praktyki, nawet te, które sami wymienimy.

Innymi słowy, ta wizja to coś, co trzeba nieustannie wspierać, pokazywać i komunikować. Tak jak wspomnieliśmy wcześniej, może się okazać, że w twojej organizacji takie podejście nie jest normą. Może być czymś zupełnie innym od dotychczasowych praktyk, co sprawia, że ludzie mogą nie być w stanie sobie tego wyobrazić.

Ustal wspólne cele

Jednym z powodów rozdźwięku, podziału czy myślenia w kategoriach My-Wy, jest to, że różnym osobom, które potencjalnie powinny współpracować, przypisuje się różne cele. Dlatego sugerujemy, aby cała grupa profesjonalistów i ekspertów, zaangażowanych w rozwój szeroko rozumianego produktu, miała wspólne cele.
Klasycznym przykładem jest sytuacja, w której biznes ma bardzo konkretne cele do osiągnięcia, a zespoły IT koncentrują się na przykład na spłacaniu długu technologicznego. Taki układ naturalnie prowadzi do tarć i poczucia, że nie gramy do jednej bramki – biznes chce jedno, IT dąży do czegoś innego.

Rozwiązaniem jest znalezienie sposobu na pogodzenie tych interesów. Możliwe jest równoczesne realizowanie celów biznesowych i dbanie o kwestie technologiczne, pod warunkiem, że zarówno osoby ze strony biznesu, jak i IT będą miały jasność, co jest naszym najważniejszym priorytetem i wspólnym miernikiem sukcesu. Jednocześnie należy wygospodarować czas na działania związane ze spłatą długu technologicznego, zamiast odkładać to na bliżej nieokreślone „później”.

Kluczowe w tej układance jest zapewnienie absolutnej jasności, jakie są wspólne cele oraz regularne monitorowanie ich realizacji, tak aby obie strony miały pełną świadomość postępów.

Zapewnij integrację zespołu

Może to wydawać się oczywiste, że w zespole warto zadbać o integrację. Jednak w szczególności w realiach pracy zdalnej czy hybrydowej coraz częściej obserwujemy erozję zespołowości. Przykładem może być świeża historia, którą usłyszałem od znajomego. Opowiadał o sytuacji w swojej organizacji, gdzie ludzie spotykają się osobiście dosłownie raz w roku – przy okazji wspólnej wigilii. W trakcie roku pracy nie ma praktycznie żadnych okazji, aby się poznać, porozmawiać o czymś innym niż obowiązki zawodowe, ani spędzić razem czasu w mniej formalnych warunkach. Tymczasem, czy tego chcemy, czy nie, jesteśmy istotami społecznymi. Pracuje się o wiele łatwiej i efektywniej, gdy znamy osoby po drugiej stronie, ufamy im i rozumiemy, kim są.

Innymi słowy, zachęcamy do świadomego budowania takiej postawy, że gdy się dobrze znamy, jesteśmy dogadani i zżyci, wiele spraw staje się prostszych. Zwłaszcza w realiach pracy hybrydowej czy zdalnej, gdzie naturalne okazje do integracji, takie jak wspólny lunch, kawa, czy po prostu przebywanie blisko siebie w biurze, coraz bardziej zanikają. Dlatego warto podjąć świadomy wysiłek i wdrożyć konkretne działania, które pozwolą szeroko rozumianemu zespołowi lepiej się zintegrować. Może to oznaczać zaproszenie wszystkich do wspólnego miejsca, spędzenie czasu na zrozumieniu tego, co jest do zrobienia, i przy okazji lepsze poznanie się na poziomie międzyludzkim.Proponujemy również zbudowanie kontraktu na współpracę, który jasno określi zasady działania zespołu. Tego rodzaju inicjatywy pomagają wzmocnić relacje i tworzyć solidne podstawy do dalszej pracy. Dodatkowo warto zadbać o coś, co na pierwszy rzut oka może nie być oczywiste – stworzenie wspólnego słownika. Zdefiniowanie kluczowych pojęć w zespole jest szczególnie ważne, bo w wielu organizacjach podstawowe terminy, takie jak „kredyt” czy „transakcja”, mogą oznaczać zupełnie różne rzeczy w zależności od działu czy perspektywy. Brak wspólnego języka może prowadzić do nieporozumień, które z kolei utrudniają współpracę. Dlatego inwestowanie w budowanie zrozumienia, zarówno na poziomie relacji międzyludzkich, jak i języka, którym się posługujemy, jest kluczowe dla skutecznej integracji i efektywnej współpracy.

Zwiększaj odpowiedzialność zespołu

Tutaj bardzo świadomie mówimy „zwiększaj odpowiedzialność”, ponieważ zakładamy, że jakaś odpowiedzialność w zespole już jest przekazana. Jednak jednym z nieoczywistych zjawisk, które obserwujemy, jest to, że liderzy organizacji często denerwują się na pasywne postawy w zespołach lub na podejście silosowe. Gdyby jednak bliżej się temu przyjrzeć i zadać sobie pytanie, z czego to wynika, okazuje się, że jedną z przyczyn może być brak rzeczywistego przekazania odpowiedzialności do zespołu. Często nie ma też odpowiedzialności przypisanej poszczególnym osobom reprezentującym różne specjalizacje w zespole.

Efektem takiej sytuacji jest to, że większe decyzje i działania są przesuwane w górę, zgodnie z linią raportowania. W efekcie nie tylko brakuje dobrej współpracy w obrębie zespołu, ale również proces decyzyjny staje się wydłużony. Często decyzje są po prostu oznajmiane zespołowi – na przykład: „Dyrektor marketingu podjął decyzję” lub „Proces zakupowy został zmieniony”. Brak możliwości przepracowania pewnych kwestii wewnątrz zespołu ogranicza jego efektywność i zaangażowanie.

Zachęcamy więc do tego, aby rozważyć zwiększenie zakresu odpowiedzialności zespołu, oczywiście w kontekście specyfiki konkretnej organizacji. To zwiększenie odpowiedzialności może dotyczyć zarówno konkretnych obszarów, jak i całokształtu działania zespołu. Nawet drobne zmiany w tym kierunku mogą przynieść zauważalne efekty i poprawić dynamikę współpracy.
To, co wspominaliśmy o tej frustracji liderów, to od razu mamy przed oczami ostatnie podsumowanie programu, w którym liderzy uczestniczą w serii warsztatów i spotkań, gdzie reflektują nad swoją postawą liderską. Co ciekawe, bardzo wiele osób jako kluczową rzecz wynosiło z tego dnia refleksję: „Mogę przekazywać więcej odpowiedzialności do zespołu”. Brzmi to bardzo prosto i oczywiście, ale w rzeczywistości samoistnie się nie dzieje.

Fakt, że jako liderzy odczuwamy frustrację z powodu tego, że ludzie nie robią „tego dodatkowego kroku” i nie biorą więcej odpowiedzialności, zazwyczaj wynika z tego, że temat ten nie został wystarczająco poruszony. Wszystko zaczyna się od rozmowy – od nakreślenia jasnych zasad i granic, w ramach których pracownicy mogą się poruszać. To świadome określenie „boiska” dla zespołu jest kluczowym elementem zwiększania ich odpowiedzialności.Jeśli mielibyśmy wskazać konkretną praktykę, która pomaga w zwiększaniu odpowiedzialności zespołu, polecamy Twojej uwadze Delegation Board – narzędzie pochodzące z grupy technik Management 3.0. Jest to bardzo konkretna i praktyczna metoda, którą wielokrotnie stosowaliśmy lub rekomendowaliśmy do wdrożenia. Co ważne, materiał na ten temat jest dobrze opisany, zamiast szczegółowo go omawiać, zachęcamy do poszukania informacji na temat Delegation Board w internecie.

Przyjmij za standard częstą współpracę

Samo stworzenie zespołu, ustalenie wspólnych celów i przeprowadzenie integracji nie zawsze wystarczy, by ludzie rzeczywiście zmienili sposób swojego funkcjonowania. Wielokrotnie obserwowaliśmy sytuacje, w których padały komentarze w stylu: „Dobrze, wiemy już, co mamy zrobić. My zajmiemy się swoim, wy swoim, a potem spotkamy się, gdy wszystko będzie gotowe – może przy okazji integracji albo omówienia końcowego efektu”. Taki sposób działania stoi w sprzeczności z tym, o czym piszemy w tym artykule. Naszym celem jest promowanie bliskiej współpracy i zacieśniania relacji w zespołach.

Dlatego warto budować w zespołach oczekiwanie, że współpraca będzie częstsza i bardziej ścisła, niż mogłoby się wydawać na pierwszy rzut oka. W praktyce może to oznaczać regularne, nawet codzienne synchronizacje w formie krótkich sesji lub spotkań. Takie spotkania pozwalają upewnić się, że:

• zaplanowane działania są realizowane,
• nie pojawiają się nowe ryzyka,
• wszyscy mają jasność co do podziału odpowiedzialności.

Regularne synchronizacje dają zespołom możliwość bieżącego korygowania kursu. Jeśli czujemy, że zbliżamy się do zejścia z wyznaczonego toru, mamy szansę szybko to zauważyć i wprowadzić odpowiednie zmiany.

Mówimy: “przyjmij za standard”, ponieważ jest to mocno powiązane z pierwszą wskazówką – wizją współpracy. Jeśli w twojej organizacji bliska i częsta współpraca dotąd nie była standardem albo sprowadzała się do rzadkich, smutnych, statusowych spotkań, podczas których każdy starał się tylko „nie narazić”, to zdecydowanie czas na zmianę.

Trzeba jasno zakomunikować, że współpraca ma być regularna, najczęściej w formie krótkich, ale częstych spotkań. To właśnie podczas takich spotkań pojawiają się przypadkowe interakcje, odkrycia, których nikt wcześniej nie przewidział, czy wzajemne inspiracje i okazje do pomocy. Dlatego przyjmując za standard takie podejście, warto wyraźnie określić, że jest ono nie tylko potrzebne, ale wręcz oczekiwane. Ważne jest też danie ludziom przyzwolenia na poświęcanie czasu na tego rodzaju bliską współpracę.

Bliska współpraca to szereg okazji do szybkiego przepływu informacji i wzajemnego wsparcia. Często odbywa się w formie warsztatów, spotkań czy interakcji online. Kluczowe jednak jest, aby przeciwstawić się podejściu typu „każdy zrobi swoje, a na końcu zobaczymy, jak to się sklei”. Taki sposób działania zwiększa ryzyko, że zespoły będą się od siebie oddalać, zamiast zbliżać.

Wprowadź definicję kompletnego produktu

Jednym z problemów współpracy między biznesem a IT, który zaobserwowaliśmy w naszym przykładzie, było różne rozumienie definicji skończonej pracy. Dla zespołu technologicznego skończony produkt oznaczał aplikację działającą na produkcji, poprawnie wdrożoną, monitorowaną, zgodną z najlepszymi praktykami inżynierskimi. Natomiast dla biznesu taki produkt wciąż był niegotowy, ponieważ brakowało elementów związanych z wprowadzeniem go na rynek: przeszkolenia obsługi, przygotowania otoczki marketingowej i promocyjnej, czy innych działań niezbędnych do pełnego wdrożenia u klientów.

Kluczowe jest zrozumienie, co oznacza „kompletny produkt” z perspektywy rynku, docelowych klientów, użytkowników czy partnerów – w zależności od branży i grupy docelowej. Tylko w ten sposób można uniknąć sytuacji, w której każdy dział pracuje nad swoim fragmentem, bez uwzględnienia całościowego obrazu. Przykładowo, dział marketingu przygotowuje reklamy, ale wykorzystuje w nich stare makiety aplikacji, ponieważ nie uwzględniono aktualizacji; zespół prawny kończy regulaminy, ale nie współpracuje z technologami nad zgodnością funkcjonalności aplikacji z zapisami prawnymi. W efekcie każdy zespół może uznać swoją pracę za zakończoną, choć produkt jako całość pozostaje niespójny i niegotowy.

Dlatego tak ważne jest, aby liderzy organizacji wprowadzili wspólne oczekiwanie dotyczące całościowego, kompletnego produktu. Każdy zespół, niezależnie od swojej specjalizacji – biznesowej czy technologicznej – powinien rozumieć, że odpowiada za całość. Tylko współpraca oparta na wzajemnym wspieraniu się i dzieleniu odpowiedzialności pozwala stworzyć produkt, który faktycznie działa, spełnia wymagania użytkowników i jest gotowy do wykorzystania na rynku.
To może brzmieć jak podniesienie poprzeczki i wyobrażamy sobie, że mogą pojawić się głosy typu: „Ja tylko dewelopuję” albo „Jestem z biznesu, nie muszę znać wszystkich szczegółów deweloperskich”. Jednak, gdy sięgamy pamięcią do najlepszych zespołów, z którymi mieliśmy okazję pracować, widać wyraźnie, że zarówno po stronie biznesowej, jak i IT istniała pełna świadomość wspólnego celu. Wszyscy rozumieli, że gramy o coś konkretnego – o produkt, który jest czymś więcej niż tylko biznesem czy technologią.

Ta zmiana myślenia, choć może wydawać się niewielka, często powoduje, że ludzie zaczynają patrzeć szerzej. W efekcie bardziej angażują się w cały proces, a nie tylko w swoją część zadania. To podejście silnie łączy się z tematem brania większej odpowiedzialności. Kluczowe jest przyjęcie odpowiedzialności za sukces produktu jako całości, a nie tylko za poprawne wykonanie swojej części. W przeciwnym razie łatwo wpaść w pułapkę myślenia: „Ja swoje zrobiłem, a resztą niech zajmą się inni”.

Dąż do rozwoju produktu mniejszymi krokami

Kiedy mamy już dobrze zdefiniowany produkt, warto zastanowić się, jak podejść do jego rozwoju. Klasyczne podejście, które często funkcjonuje obok podziału biznes – IT, polega na tym, że biznes definiuje, co jest do zrealizowania – tworzy listę oczekiwań czy wymagań. Następnie IT, po przeprowadzeniu konsultacji i doprecyzowaniu szczegółów, realizuje zamówione rozwiązanie. Na koniec następuje etap sprawdzania i upewniania się, czy to, co zostało zamówione, zostało poprawnie wykonane.

Chcemy jednak zachęcić cię do podejścia, które opiera się na rozwijaniu produktu mniejszymi krokami. Taka metoda pozwala na to, aby produkt stopniowo wyłaniał się i dojrzewał wraz z jego rozwojem. To podejście niesie za sobą wiele korzyści.

Jednym z istotnych aspektów jest możliwość szybszej walidacji założeń biznesowych. Rozwijając produkt małymi krokami, możemy szybciej udostępnić go rynkowi, grupie beta testerów lub zaufanym klientom, aby sprawdzić, jak te założenia funkcjonują w rzeczywistości. Dzięki temu możemy w praktyce ocenić, czy pomysły, które dobrze wyglądały na papierze, faktycznie mają szansę zadziałać w zetknięciu z realiami rynkowymi.

Podejście iteracyjne jest często intuicyjne i naturalne, ale my zachęcamy do podniesienia poprzeczki na tyle wysoko, aby nie ograniczać się jedynie do rozwoju aplikacji funkcja po funkcji czy zakładka po zakładce. Proponujemy, aby na rynek trafiały kompletne, choć mniejsze części produktu – z pełnym pakietem obejmującym również aspekty marketingowe, sprzedażowe, prawne czy inne kluczowe dla tego etapu. To podejście jest mocno związane z wcześniejszą wskazówką, dotyczącą definiowania produktu jako całościowego rozwiązania.

Przyjmujemy założenie, że liderzy organizacji powinni oczekiwać od zespołów rozwijających produkt, że każdy krok będzie pełnym, skończonym fragmentem, gotowym do wdrożenia. Na przykład, aplikacja może być rozwijana w mniejszych częściach – na poziomie jednej trzeciej czy jednej czwartej planowanego zakresu – ale wraz z kompletną otoczką, gotową do działania na rynku. Dlatego te dwie wskazówki powinny być traktowane jako wzajemnie uzupełniające.

Aby zobrazować to podejście, posłużę się przykładem z branży ubezpieczeniowej. Widziałem przypadek, w którym duży plan stworzenia nowej linii biznesowej został podzielony na mniejsze części. Dzięki zawężeniu grupy docelowej wyodrębniono mniejsze fragmenty zakresu, które mogły być wdrażane wcześniej, zanim całość, była gotowa. Nawet w branży tak ustabilizowanej i ze stosunkowo jasnym obrazem docelowego rozwiązania, podział na mniejsze kroki pozwolił na szybsze osiągnięcie pierwszych efektów.Rozwijanie produktu w mniejszych krokach wymaga nie tylko, aby zespół tworzył te mniejsze, ale kompletne fragmenty, lecz również gotowości liderów do podejmowania strategicznych decyzji. To oznacza określenie, co jest kluczowym wyróżnikiem, co musi zostać zrealizowane w pierwszej kolejności i jaka grupa docelowa powinna być obsłużona na początku. Jednocześnie pozwala to zidentyfikować elementy, które można odłożyć na później, co finalnie przekłada się na zmniejszenie zakresu i mniejsze kroki.

Może się również zdarzyć, że odłożone elementy nigdy nie zostaną zrealizowane, ponieważ w międzyczasie, dzięki informacji zwrotnej z rynku, odkryjemy nowe potrzeby lub priorytety, o których wcześniej nie pomyśleliśmy.

Świadomie stwórz bańkę kulturową

Może się to wydawać najbardziej kontrowersyjną wskazówką spośród wszystkich, które przedstawiamy, ale jesteśmy przekonani, że warto przy niej się upierać. Niezależnie od tego, jaka jest ogólna kultura organizacyjna w Twojej firmie, wierzymy, że w procesie zbliżania biznesu i IT warto stworzyć przestrzeń o odrębnych zasadach – wyjątkową dla tej konkretnej grupy produktowej, zespołu czy struktury.

Mamy na myśli bardzo świadome działania liderskie i managerskie, które w tej części firmy wprowadzają trochę inne – a naszym zdaniem lepsze – standardy współpracy. Może to oznaczać bliższe relacje, większe uznanie, większy nacisk na docenianie wkładu poszczególnych osób, a także tworzenie charakterystycznych elementów kultury zespołowej. Przykładowo, zespoły mogą mieć swoje unikalne nazwy, wewnętrzne żarty, symbole czy rytuały, które wszyscy członkowie grupy będą współdzielić.

To nie dzieje się przypadkiem. Wymaga to świadomej pracy liderów, którzy aktywnie propagują i wspierają taką kulturę. Ważne jest, by zostawić przestrzeń na jej rozwój, skracać dystans między członkami zespołu, a także dawać ludziom czas i możliwości na integrację oraz budowanie tych wyjątkowych elementów. Dzięki temu taka bańka kulturowa może stać się miejscem, które zbliży zespoły i zwiększy efektywność ich współpracy.
Przykładem takiej zmiany kulturowej może być zachowanie osoby po stronie biznesu, która jako część zespołu złożonego z osób biznesowych i technologicznych, świadomie przemyca nowinki i wiedzę o funkcjonowaniu biznesu. Może to dotyczyć bieżących informacji o rynku na przykład w branży e-commerce. W takim przypadku kultura zespołu może obejmować rutynowe rozmowy o tym, co dzieje się na rynku – jakie nowości wchodzą, co robi konkurencja, jakie są trendy na rynkach międzynarodowych, takich jak Chiny.Drugim istotnym aspektem, który wprowadziła ta osoba, było otwarte mówienie o wynikach finansowych i biznesowych. Dzięki temu, budowane było zrozumienie wpływu codziennych działań na ogólną kondycję firmy. Przykładowo, niewinna pięciominutowa przerwa w działaniu produktu na serwerach mogła kosztować dziesiątki czy setki tysięcy złotych. To, co wcześniej mogło być traktowane jako abstrakcja, stało się bardzo realne. Dzięki takiemu podejściu, osoby w zespole technologii zyskały świadomość, że każda awaria to nie tylko czas bez zarobku dla firmy, ale także konkretne, odczuwalne straty finansowe. To zrozumienie – jak potocznie moglibyśmy powiedzieć – zmienia reguły gry.

Promuj nawyk regularnej refleksji na temat współpracy

Regularna refleksja to jeden z fundamentów, który promujemy. Niezależnie od tego, co robisz, zachęcamy do systematycznego zastanawiania się nad tym, co można zrobić inaczej, co działa dobrze, co warto poprawić, a co usprawnić.

Szczególne kiedy rozmawiamy o bardzo dużej i złożonej zmianie – takiej, której nie da się zaprojektować ani zaplanować w każdym detalu. Możemy nadać jej kierunek, wykonywać działania, które zwiększają szanse na osiągnięcie zamierzonych efektów i prowadzą do większej bliskości współpracy między zespołami. Jednak nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich szczegółów, jak ta zmiana się potoczy.

Dlatego technika regularnej refleksji jest tutaj kluczowa. Warto systematycznie spotykać się w grupie odpowiedzialnej za dany projekt lub produkt i wspólnie analizować, co się wydarzyło. Refleksja pozwala zastanowić się, jakie usprawnienia możemy wprowadzić, co możemy zrobić lepiej i jakie działania pomogą nam przybliżyć się do realizacji naszych celów.
Wspominamy tę praktykę pod koniec artykułu, ale w praktyce bardzo często to właśnie od niej zaczynaliśmy współpracę z organizacjami w 202 Procent – dołączając do procesu refleksji jako wsparcie w facilitowaniu takich spotkań. To proces wymagający, ponieważ najczęściej związany jest z kryzysami, trudnościami komunikacyjnymi czy niedoskonałościami w dotychczasowej współpracy. Wymaga dużej rozwagi, aby przeprowadzić go w sposób konstruktywny.

Jeśli jednak podejdzie się do niego odpowiednio, efektem może być bardzo wartościowa lista rzeczy do poprawy, a także możliwość wyjaśnienia sobie nawzajem postaw czy sytuacji z przeszłości. Kluczowe jest, aby takie refleksje kontynuować regularnie – nie tylko na początku współpracy, ale również na dalszych etapach. W ten sposób zespół może na bieżąco korygować swoje działania, naprawiać niedoskonałości i skutecznie się zbliżać.

Można śmiało powiedzieć, że jeśli spośród wszystkich wskazówek można zastosować tylko jedną, to właśnie ta praktyka mogłaby przynieść największe korzyści. Oczywiście nie dzieje się to samo – wymaga otwartości uczestników, wsparcia dla zmian oraz zaangażowania w realizację wniosków wypracowanych podczas takich refleksji.

Nie wszystko da się zaplanować, a wiele kwestii wyjdzie dopiero w trakcie działania. I to właśnie wtedy, gdy pojawią się konflikty, stresujące sytuacje czy inne trudności, regularne refleksje pomagają zapobiec eskalacji problemów. Niestety, częsty odruch w zespołach to odkładanie rozmów na później, z myślą: „Pogadamy, jak będzie coś naprawdę poważnego”. Problem polega na tym, że gdy takie rozmowy w końcu się odbywają, bywa już za późno i musimy wkroczyć jako facilitatorzy zastosować oraz konkretnych technik, aby pomóc ludziom dobrze się dogadać.Jeżeli temat przeprowadzania skutecznych refleksji, które faktycznie przynoszą namacalne zmiany, to coś, co wymaga u ciebie w obszarze poprawy, zachęcamy cię do zapoznania się z naszym webinarem na temat realizacji porządnych sesji usprawnieniowych. W tym materiale dzielimy się gotowymi wskazówkami i praktycznymi poradami, które pomogą przeprowadzić takie spotkania z sukcesem. Webinar znajdziesz pod adresem: porzadnyagile.pl/retro

Nie czekaj na najlepszy moment, działaj z tym co masz

Jednym z zagrożeń zbliżania współpracy między biznesem a IT jest odkładanie tego tematu na później. Argumenty bywają różne: budżety, wyznaczone cele, może niewłaściwy projekt, albo nadzieja, że w przyszłości pojawi się nowa osoba, która przełamie bariery. W wielu organizacjach widać taką tendencję do przesuwania tego na „lepszy moment”.W ramach tej wskazówki zachęcamy cię do podjęcia działania – zrób to teraz. Wejdź w zmianę na takich warunkach i z tymi zasobami, które masz. Wykorzystaj potencjały, które są dostępne, nie czekając na idealne okoliczności czy kryzysowe sytuacje. Te „wymarzone” warunki mogą nigdy nie nadejść, a jeśli współpraca biznesu z IT wymaga już teraz poprawy, to odkładanie działań w czasie prawdopodobnie tylko pogłębi problem, dlatego nie zachęcamy do tego, aby zwlekać i czekać na idealny moment.

No i warto pamiętać, że te tygodnie i miesiące, kiedy nic nie robimy w temacie poprawy współpracy między biznesem a IT, to czas, w którym nasza konkurencja może już podjąć działania. Pół roku czy rok różnicy w takim podejściu może przełożyć się na przewagę jak na przykład skrócenie czasu dostarczania produktu na rynek. To z kolei może wpłynąć na to, kto stanie się liderem danej branży czy rynku. Zdecydowanie zgadzamy się z podejściem, że najlepszy moment na działanie był wczoraj. Drugi najlepszy moment to dzisiaj. A skoro piszemy ten artykuł na początku 2025 roku, to jest to idealny czas, aby wprowadzić zmiany i rozpocząć poprawę współpracy.

Podsumowując, jak zbliżyć do siebie biznes i IT?

1. Propaguj wizję docelowego stanu współdziałania
2. Ustal wspólne cele
3. Zapewnij integrację zespołu
4. Zwiększaj odpowiedzialność zespołu
5. Przyjmij za standard częstą współpracę
6. Wprowadź definicję kompletnego produktu
7. Dąż do rozwoju produktu mniejszymi krokami
8. Świadomie stwórz bańkę kulturową
9. Promuj nawyk regularnej refleksji na temat współpracy
10. Nie czekaj na najlepszy moment, działaj z tym co masz
W ramach nieczekania na najlepszy moment, uruchomiliśmy na stronie 202 Procent możliwość darmowej konsultacji. Jest to oferta skierowana do osób zarządzających technologią lub produktem w średnich i dużych firmach, które nadzorują co najmniej kilka zespołów wytwórczych. Rozmowa trwa około 45 minut i możesz ją wykorzystać, aby skonsultować dowolny temat związany z budowaniem efektywnej i zdolnej do szybkiego działania organizacji.

Wyniki tej rozmowy możesz wdrożyć samodzielnie w swojej firmie lub skorzystać z naszego wsparcia i zrealizować je wspólnie z nami. Aby się zapisać, odwiedź stronę 202procent.pl i kliknij duży przycisk „Bezpłatna konsultacja” w prawym górnym rogu. Serdecznie zapraszamy!

Transkrypcja podcastu „Jak zbliżyć do siebie biznes i IT”

Kuba: Słuchacz tego materiału dzięki firmie 202 Procent, którą wspólnie rozwijamy. Pomagamy liderom zmian w firmach technologicznych usprawniać działanie zespołów poprzez doradztwo, programy rozwojowe oraz praktyczne warsztaty. Razem napędzamy efektywność w Twojej firmie.

Jacek: Tematem dzisiejszego odcinka będzie temat, jak zbliżyć biznes oraz IT. Czyli jak przejść z podejścia my wy albo podejścia my oni do wspólnego brania odpowiedzialności za cały produkt.

Kuba: Inspiracją do tego nagrania było kilka niezależnych głosów. Z jednej strony kilka osób, z którymi rozmawiamy w różnych pozycjach, różnych organizacjach zwraca uwagę, że to jest jedno z wyzwań, z którymi się mierzą. Również jeden ze Słuchaczy dawno temu w ankiecie do naszego podcastu dał sygnał, że to jest jeden z wątków, który moglibyśmy poruszyć. Sam też w ramach swojej praktyki, w ramach pracy w 202 Procent niedawno spotkałem sytuację, która również była takim bodźcem. Więc tutaj taki moment, gdy kilka gwiazd się nam ułożyło. I co to był za bodziec? Opowiem Ci krótką historię. Ona będzie zanonimizowana, żeby tutaj nie zdradzić za dużo o zespole, z którym pracuję. Ale jedno ze spotkań, takich dosyć istotnych, strategicznych pomiędzy stroną technologiczną i stroną biznesową wiązało się z planem pracy na najbliższy rok. Nagrywamy to nagranie na przełomie 24 i 25 roku. W wielu organizacjach to jest czas na budżety, plany, cele roczne. Może też jakieś zobowiązania na temat tego, gdzie dany produkt będzie się znajdował po na przykład roku. No i w ramach tej rozmowy jedna z rzeczy, która mnie dosyć mocno uderzyła jako osobę relatywnie z zewnątrz, taki zewnętrzny doradca w tej sytuacji. Coś, co mnie uderzyło to, że różnie było rozumiane, co to jest skończony produkt. I cała rozmowa toczyła się wokół całego zagadnienia, że technologia dostarczy swoje rozwiązanie technologiczne. Albo w przypadku tej konkretnej rozmowy wręcz już był przypadek, że rozwiązanie zostało dostarczone. Ale strona biznesowa bardzo mocno zaczęła zwracać uwagę na to, że ok, faktycznie aplikacja już funkcjonuje, aplikacji można użyć, ale w zasadzie biznesowo jest to zupełnie jeszcze niegotowe, ponieważ cała otoczka biznesowa, proceduralna, związana z wdrożeniem do klientów po prostu jeszcze jest niezrealizowana. I dosyć mocno uderzające było to dla mnie, bo w tym akurat konkretnym kontekście ta współpraca już jest całkiem niezła, ma już dużo drogi za sobą, ale mimo wszystko dalej jest jeszcze potencjał na to, żeby zbliżyć do siebie szeroko rozumiany biznes i w tym konkretnym kontekście zespoły technologiczne. I tutaj chcemy się w nagraniu podzielić możliwymi praktykami jak to zrobić. Konkretnie w tej organizacji też będziemy ich próbować.

Jacek: I Kuba dał przykład taki bardzo popularny, bardzo często go spotykamy, czyli ta wyraźna linia podziału między biznesem oraz IT, natomiast takich przykładów jest więcej. Bardzo częstym i popularnym przykładem może być współpraca marketingu i sprzedaży. Inny przykład to trochę inne podejście i trochę inna optyka ludzi, którzy pracują w firmach produkcyjnych w biurze. W stosunku do ludzi, którzy pracują na liniach produkcyjnych. Ludzie, którzy pracują w biurach czy ludzie, którzy pracują w terenie. I tych przykładów moglibyśmy mnożyć, natomiast na koniec dnia z perspektywy osób zarządzających organizacją chcielibyśmy, żeby te różne grupy, trochę tak można powiedzieć posilosowane na koniec dnia, żeby współpracowały. I o tym będziemy mówić w dalszej części tego odcinka.

Kuba: Jacek zarysował tych kilka możliwych osi czy linii tego podziału my wy. Spróbujemy trzymać jednak przykładów stricte styku biznesu i technologii, ale też mamy poczucie, że te nasze porady mogą być traktowane rozszerzająco, więc jeśli użyjemy bardzo precyzyjnego przykładu, to nie traktuj tego jako naszą wytyczną, że tylko w takich sytuacjach można tego użyć. A drugie zastrzeżenie, zanim przejdziemy do konkretów, to to, że dajemy listę propozycji. Tutaj będzie 10 konkretnych wskazówek, co można zrobić, rzeczy, które wybraliśmy, które przyszły nam do głowy albo najczęściej stosujemy je, albo obserwujemy w firmach, z którymi pracujemy. Jeśli którejś z tych rzeczy już robisz, to super. Niektóre z nich zachęcamy, żeby jeszcze pogłębiać. Jeśli ich nie robisz, to rozważ spróbowanie tych rzeczy. Więc przechodząc do konkretu, podzielimy się listą wskazówek tego, jak można wzmocnić współpracę biznesu i technologii. Co jest na pierwszym miejscu?

Jacek: Pierwsze miejsce to propaguj wizję docelowego stanu współdziałania. Jest to o tyle istotny punkt, że możesz znajdować się w organizacji, w której takie faktyczne, głębokie współdziałanie, można powiedzieć ponad podziałami, nigdy nie funkcjonowało. Więc pokazanie, że można pracować inaczej, narysowanie pewnej wizji, opowiedzenie historii, jak by to mogło funkcjonować, czy to na bazie Twoich wcześniejszych doświadczeń, czy to na bazie jakichś inspiracji, które można sobie złapać, czy na konferencjach, czy słuchając sobie jakiegoś podcastu, czy webinarów w internecie. Wszystkie te bodźce mogą być fajnym impulsem do tego, żeby powiedzieć – Można to zrobić lepiej, możemy być w tym lepsi i tak naprawdę rozpocząć dyskusję o tym, że istnieje lepszy świat, w którym ta bliskość współpracy pomiędzy biznesem i IT jest faktycznie możliwa.

Kuba: I zachęcamy do podzielenia się tą wizją, pokazania tego swojego takiego wymarzonego stanu, mówienia o tym swoim marzeniu na temat tego, jak to współdziałanie mogłoby wyglądać, ponieważ to współdziałanie będzie się wiązać też z bardzo konkretnymi szczegółowymi praktykami. I coś, co trochę boli, gdy się obserwuje organizację z boku, no to takie podejście wprowadźmy jedną czy drugą praktykę i liczmy na to, że będzie lepiej. Zachęcamy Cię do tego, żeby zacząć właśnie od tej wizji, nie bać się propagować wizji, nie bać się opowiadać o tych swoich marzeniach, co do tego, jak to mogłoby wyglądać, ponieważ coś, co jest tym zbliżeniem biznesu i IT, to jest coś o wiele szerszego i to jest też często coś nienamacalnego, to wykracza zdecydowanie ponad poszczególne praktyki. Nawet te praktyki, które sami wymienimy. Innymi słowy, tutaj ta wizja to jest coś, co trzeba nieustannie wspierać, coś, co trzeba pokazywać i komunikować, no bo tak jak Jacek powiedział, może w tej organizacji akurat nie być to codziennością. Może być na tyle inne od tego, jak zwykle się pracuje, że ludzie mogą w ogóle sobie tego nie wyobrażać.

Kuba: Druga wskazówka, ustal wspólne cele. Jednym z powodów, jak sobie myślę o tym, dlaczego jest rozdźwięk, jest podział, jest jakieś takie myślenie My-Wy, to to, że po prostu są różne cele ustalone dla różnych osób, wchodzących w przykład jakiejś grupy, która potencjalnie powinna współpracować. Więc tutaj podpowiadamy to, żeby cała grupa profesjonalistów, ekspertów potrzebnych do tego, żeby zrealizować rozwój jakiegoś produktu szeroko rozumianego, żeby oni wszyscy mieli wspólne cele.

Jacek: Klasycznym przykładem może być sytuacja, w której biznes ma bardzo konkretne cele biznesowe do osiągnięcia, a po drugiej stronie zespoły IT, na przykład aktualnie mają cele skupione bardziej na spłacaniu długu technologicznego. Ten prosty przykład pokazuje, że będzie dochodziło do tarcia, do pewnego poczucia, że nie gramy do jednej bramki, bo my chcemy to, a wy chcecie tamto. Rozwiązaniem jest pewnego rodzaju pogodzenie tych interesów, bo być może można zarówno realizować cele biznesowe i zarówno osoby po stronie biznesowej, jak i technologicznej mogą mieć jasność, co jest naszym najważniejszym miernikiem, do czego chcemy dążyć. A z drugiej strony wygospodarować czas na to, żeby nie zostawić spłaty długu technologicznego na kiedyś tam. To, co jest istotne w tej układance, to to, żeby była absolutna jasność, co jest celem albo jakie mamy wspólne cele, no i zadbać o to, żeby one były też na bieżąco monitorowane.

Jacek: Trzecia wskazówka, zapewnij integrację zespołu. Może ona brzmieć tak bardzo oczywiście, że wiadomo, że jak jest zespół, to warto zadbać o integrację. Natomiast w szczególności w realiach pracy zdalnej, pracy hybrydowej, obserwuję pewną erozję zespołowości. Na takiej zasadzie, że są ludzie, to świeża historia mojego znajomego, z którym rozmawiałem prywatnie, a zahaczył on o temat zawodowy i wspomniał o takim przypadku, że tak naprawdę ludzie z organizacji spotykają się dosłownie raz na rok, to jest wspólna wigilia. Natomiast w trakcie roku pracy nie ma tak naprawdę okazji, żeby się poznać, zapoznać, porozmawiać o czymś innym niż praca w warunkach, takiej powiedzmy mniej biznesowych. A jest tak, czy tego chcemy, czy nie, że jesteśmy istotami społecznymi, no i o wiele łatwiej nam się pracuje, jeżeli kogoś znamy, jeżeli ufamy, jeżeli rozumiemy, kto tam jest, po tej drugiej stronie.

Kuba: Innymi słowy zachęcamy do tego, żeby bardzo świadomie grać na taką postawę, że jak się dobrze znamy, jak jesteśmy dogadani, jak jesteśmy zżyci, to wiele rzeczy jest po prostu o wiele prostszych. I zwłaszcza właśnie w realiach pracy hybrydowej te takie po prostu okazje do integracji typu wspólny lunch, wspólna kawa, czy po prostu siedzenie blisko siebie w budynku i gdzieś tam okazję do tego, żeby sobie zamienić słowa, no zanikają, więc uważamy, że trzeba podjąć bardzo świadomy wysiłek, bardzo świadome działania zrealizować, żeby cały szeroko rozumiany zespół spróbować integrować, faktycznie zaprosić do jakiegoś wspólnego miejsca. Spędzić trochę czasu na tym, żeby wspólnie wszyscy zrozumieli to co jest do zrobienia, przy okazji się też trochę lepiej zgrali, poznali, zbudowali sobie kontrakt na współpracę między sobą, poznali się na poziomie międzyludzkim. A z takich nieoczywistych rzeczy dorzuciłbym do puli, żeby sobie też zbudowali wspólny słownik, żebyśmy wspólnie definiowali ważne elementy tego, czym jest nasz wspólny biznes, bo wielokrotnie byłem świadkiem tego, że w zależności od branży to będą różne przykłady, ale że na przykład kredyt dla części organizacji znaczył co innego niż dla innej organizacji. Transakcja to też nie było to samo i nagle się okazywało, że bardzo podstawowe jakby domenowe słowa znaczyły dla różnych osób różne rzeczy i z tego powodu już cała reszta integracji strasznie się rozsypywała, bo nie mówiliśmy wspólnym językiem.

Kuba: Czwarta wskazówka, zwiększaj odpowiedzialność zespołu. Tutaj bardzo świadomie mówimy zwiększaj, bo zakładamy, że jakaś odpowiedzialność zespole jest przekazana, natomiast jednym ze zjawisk nieoczywistych, które obserwuję to to, że denerwują się liderzy organizacji na to, że w zespołach są jakieś pasywne postawy albo właśnie jakieś takie postawy trochę silosowe, a gdyby tylko trochę podrapać, tylko trochę zadać sobie pytanie, z czego to wynika, to jedną z przyczyn może być to, że po prostu nie ma odpowiedzialności przekazanej do zespołu. Nie ma przekazanej odpowiedzialności do poszczególnych osób reprezentujących jakieś specjalizacje w tym zespole. No i z tego powodu wszystkie większe rzeczy są po liniach raportowania przesuwane w górę. Czyli w obrębie zespołu nie ma dobrej współpracy, ale też po prostu raz, że się długo czeka na pewne decyzje i też te decyzje są takie trochę oznajmiane, że no tutaj dyrektor marketingu podjął pewną decyzję, albo proces zakupowy wygląda inaczej, my tak nie możemy tutaj w ramach zespołu sobie czegoś przepracować. Więc tutaj zachęcamy do tego, żeby rozważyć, oczywiście w kontekście konkretnej organizacji, to będą różne stopnie swobody, no ale rozważyć zwiększenie odpowiedzialności tego konkretnego zespołu, zwiększenie odpowiedzialności w porównaniu do tego, co się do tej pory robiło, nawet w tym konkretnym obszarze czy w organizacji jako całości.

Jacek: I jak mówisz Kuba o tej takiej frustracji liderów, to mam przed oczami dosłownie ostatnie podsumowanie programu, który w ramach firmy 202 Procent prowadzę w jednej z organizacji, gdzie liderzy uczestniczą w serii warsztatów, spotkań i dokonują refleksji na temat tego, jaka ta ich postawa liderska jest. I bardzo wiele osób jako taką rzecz, którą zabierają z tego konkretnego dnia, który spędziliśmy razem, była taka refleksja, mógłbym, mogłabym przekazywać tej odpowiedzialności do zespołu trochę więcej. Brzmi to bardzo prosto i bardzo oczywiście, jednakże to się nie dzieje samoistnie. To, że jesteśmy jako liderzy sfrustrowani, że ludzie mogliby robić ten dodatkowy krok, brać więcej odpowiedzialności, no zaczyna się najczęściej od tego, żeby w ogóle o tym temacie porozmawiać, powiedzieć, no i też świadomie nakreślić te ramy boiska, po którym ludzie, którzy pracują w ramach naszej struktury, mogą się poruszać.

Kuba: Jeśli mielibyśmy wskazać bardzo konkretną praktykę jak zwiększyć odpowiedzialność zespołu, to polecamy twojej uwadze Concept delegation board z całej grupy technik, management czy zero. Bardzo konkretna praktyka, sami ją wielokrotnie stosowaliśmy albo polecaliśmy jej stosowanie i się całkiem fajnie sprawdza. Jest to na tyle dobrze opisany materiał, że nie będziemy go rozszerzać tutaj, tylko polecamy wygooglać materiał Delegation board.

Jacek: Kolejny punkt, przyjmij za standard częstą współpracę. Samo stworzenie zespołu, nawet wspólne cele i zintegrowanie się niekoniecznie będzie świadczyć o tym, że ludzie faktycznie zmienią sposób, w jaki funkcjonują. Wielokrotnie obserwowałem sytuacje, gdzie padały komentarze na zasadzie — No to dobrze wiemy już co mamy zrobić, to my robimy to, wy robicie tamto, no i spotkajmy się, jak już będzie zrobione, spotkajmy się zintegrować czy po prostu spojrzeć na ten finalny efekt. I stoi to absolutnie w sprzeczności do tego, o czym mówimy w całym tym dzisiejszym odcinku. No bo mówimy o tym, żeby zbliżać się i żeby ta współpraca była coraz bardziej ścisła. Stąd pewnego rodzaju oczekiwanie, które warto budować, kiedy pracujesz z tego rodzaju zespołami, jest takie, że będziemy współpracować częściej, niż mogłoby to się wydawać. W praktyce może to oznaczać np. sytuację, w której zespoły synchronizują się codziennie podczas krótkich sesji, krótkich spotkań. Upewniają się, że to, co zostało zaplanowane, jest realizowane. Upewniają się, że nie pojawiają się żadne nowe ryzyka. Upewniają się, że jest jasność co do tego, kto, za co odpowiada i tak dalej. Czyli tak naprawdę dajemy sobie szansę właściwie niemal codziennie, żeby albo upewnić się, że jesteśmy na dobrym torze, albo jeżeli czujemy, że z tego z toru skręcamy w prawo, w lewo, no to żeby ten nasz ruch skorygować.

Kuba: Mówimy przyjmij za standard, bo to jest połączone z w zasadzie pierwszą naszą wskazówką, tą wizją współpracy. Jeśli do tej pory w organizacji tak się blisko nie współpracuje, ta częsta współpraca zupełnie nie zachodzi, albo rozumie się to jako np. raz na dwa tygodnie jakieś statusowe spotkanie smutne, gdzie wszyscy w zasadzie tylko starają się nie narazić, no to to nie jest to. Tutaj trzeba bardzo jasno powiedzieć sobie, tak będzie to prawdopodobnie częste spotkanie, najczęściej dosyć krótkie, to będzie dużo okazji do zupełnie przypadkowych interakcji, do jakichś takich odkryć, których nikt nie przewidzi. Więc tutaj, no w pewnym sensie, jak mówimy przyjmij za standard, rozumiemy też oczekuj tego, powiedz, że to jest potrzebne, daj ludziom też przyzwolenie na to, żeby spędzili nad tym czas. Bo tutaj to zbliżenie się będzie wiązało się właśnie z dużymi ilościami nieoczywistych odkryć, wzajemnych inspiracji, wzajemnych okazji do pomocy, wzajemnych jakichś takich szybkich obiegów informacji. One wszystkie wymagają jednak bliskiej współpracy, najczęściej spotkaniowej, jakiejś warsztatowej, ale to jest również duża interakcja również online’owa, ale jednak oczekiwanie w szczególności takiego zaprzeciwstawienia się tej zasady, jak Jacek to pokazał, że każdy zrobi swoje i zobaczymy się na końcu, jak to się wszystko sklei. To niestety jest bardzo duże ryzyko i ono pogłębia właśnie to oddalanie się od siebie.

Kuba: Ok, to przejdźmy do szóstej wskazówki, wprowadź definicję kompletnego produktu. To bardzo wiąże się z tym pierwszym przykładem, od którego zacząłem ten odcinek. Jednym z problemów tej współpracy, biznes IT z tego mojego przykładu było to, że technologia rozumiała trochę inaczej definicję skończonej pracy w porównaniu do biznesu. To coś, co dla technologii było skończoną aplikacją, wdrożoną, poprawną, jakościową, monitorowaną, wszystko dobrze, zgodnie ze sztuką inżynierską, było kompletnie jeszcze niegotowe, ponieważ ze strony biznesowej jeszcze były tematy związane z wprowadzeniem tego do klientów, z przeszkoleniem obsługi, przygotowaniem całej otoczki marketingowej, promocyjnej no i paru innych szczegółowych, które mogą za dużo powiedzieć o tym konkretnym przykładzie, więc muszę je przemilczeć. Ale uogólniając to, co to znaczy, kompletny produkt gotowy do użycia, najlepiej z tej optyki rynku docelowego, klienta, użytkownika, partnera, w zależności od tego, w jakiej jesteśmy branży, czy w jakiej konkretnej grupie docelowej, to jest istotą tego, żeby się do siebie zbliżyć, żeby tutaj, żebyśmy wszyscy razem mieli kompletny, całościowy produkt, tak szeroko rozumiany, jak to tylko jest możliwe, a nie jednak podejście, no ja swoje reklamy przygotowałem, reszta mnie nie obchodzi. Ja swoją procedurę przygotowałem, mój regulamin jest gotowy, mój kod już działa na produkcji. Super, każdy zadowolony, a po pierwsze jest ryzyko, że jednak nie, bo jednak to jako całość nie gra i w reklamie są użyte stare makiety aplikacji albo tego typu smaczki, no albo po prostu nie ma tego myślenia wspólnego o tym, że wszyscy razem odpowiadamy za całość, że to ma jakiś wspólny sens, że to musi grać, że to jest wzajemnie wspieranie się tymi wszystkimi specjalizacjami. Więc tutaj bardzo świadomie mówimy wprowadź, bo to od liderów organizacji może pochodzić takie wspólne oczekiwanie całego, całościowego, kompletnego produktu, w skład którego wchodzą efekty pracy poszczególnych specjalizacji, zarówno biznesowych, jak i technologicznych.

Jacek: To może brzmieć trochę jak takie podniesienie poprzeczki, wyobrażam sobie też takie głosy, ale ja tylko dewelopuję, a jestem z biznesu, nie muszę znać tych wszystkich szczegółów deweloperskich, ale jak sięgam pamięcią i myślę o najlepszych zespołach, z którymi pracowałem, no to jednak po obu stronach, można powiedzieć i tej biznesowej i IT, było pełne zrozumienie, że tak na koniec gramy o coś konkretnego i to coś konkretnego. To tak jak Kuba w tych swoich przykładach podał, to jest coś więcej niż czysty biznes, to jest coś więcej niż czysta technologia. Świadomość tego, chociaż to może się wydawać taką niewielką zmianą, powoduje jednak, że ludzie zaczynają patrzeć troszeczkę szerzej, no i myślę, że to się też dosyć mocno łączy z tematem brania większej odpowiedzialności. Czyli bierzemy odpowiedzialność za sukces produktu, a nie za poprawne zrealizowanie naszej części, gdzie sobie tam zakładamy noga na noga i mówimy – Nie no, my swoje zrobiliśmy, ci inni, ta reszta, nie wiadomo kto, niech się teraz zajmą wszystkim tym, co pozostało do zrobienia.

Jacek: Kolejna porada, dąż do rozwoju produktu mniejszymi krokami. Kiedy mamy już zdefiniowany dobrze produkt, no to warto byłoby zastanowić się, w jaki sposób podejdziemy do rozwijania tego konkretnego produktu. Takie klasyczne podejście, trochę też leżące gdzieś tam obok tego podziału biznes IT, mogłoby być takie, że biznes wyspecyfikuje, co jest do zrealizowania, zbuduje pewną listę oczekiwań, wymagań, jakkolwiek sobie to nazwiemy, no, a następnie strona IT, po doszczegółowieniu, po pewnie jakichś konsultacjach, no po prostu zrobi to docelowe rozwiązanie, no i nastąpi jakiś taki moment, kiedy dojdzie do sprawdzenia, upewniania się, czy to, co zostało zamówione, zostanie zrealizowane. W tym punkcie, w którym aktualnie jesteśmy, chcemy zachęcić Cię do tego, żeby podejść do rozwoju produktu mniejszymi krokami, na takiej zasadzie, żeby ten produkt wyłaniał się wraz z jego rozwojem. I to jakby ma wiele pozytywnych aspektów. Przytoczę taki jeden, który z mojej perspektywy jest istotny, z perspektywy biznesowej, mianowicie rozwijając produkt małymi krokami, jesteśmy w stanie szybciej zwalidować, udostępniając to rozwiązanie, czy na rynek, czy dla jakiejś grupy beta testerów, czy dla jakiejś grupy zaufanych klientów i sprawdzić, czy te wszystkie założenia biznesowe, które świetnie siadły na kartce, no czy one faktycznie mają szansę w zderzeniu z prawdziwym rynkiem.

Kuba: Podejście iteracyjne, bo często tak wiele osób to nazywa, co właśnie opowiedział Jacek, jest dosyć naturalne, intuicyjne, ale my tutaj mówimy o podniesieniu sobie poprzeczki tak wysoko, jak to tylko możliwe, żeby to nie było tylko kwestia tego, że na przykład aplikacja jest rozwijana kawałek po kawałku, fficzer po ficzerze, że jakaś funkcja po funkcji, zakładka po zakładce, ale żeby to na rynek trafiało kawałek po kawałku i to w pełnym pakiecie. To bardzo wiąże się z poprzednią wskazówką, że ta aplikacja na przykład powstaje w jednej trzeciej, jednej czwartej planowanego zakresu, ale z kompletną otoczką, również marketingową, sprzedażową, czy jakąkolwiek inną na przykład prawną, związaną z tym etapem. Czyli przyjmujemy założenie odgórne, liderzy organizacji oczekują tego od całej grupy rozwijającej produkt, że ten rozwój będzie kompletnymi małymi krokami, więc te dwie ostatnie wskazówki należy traktować koniecznie łącznie. I użyłem przykładu aplikacji, użyję przykładu jeszcze jednego, też życiowy, bo taki bardzo strategiczny. Te mniejsze kroki mogą wymagać bardzo wysoko poziomowych decyzji, czego byłem świadkiem na przykład w firmie ubezpieczeniowej, gdzie cały wielki plan stworzenia nowej linii biznesowej został fajnie pocięty na mniejsze części, gdy się okazało, że po zmniejszeniu grupy docelowej można wyłonić wyraźnie mniejsze kawałki zakresu, które biznesowo mają sens i da się wdrożyć trochę wcześniej niż wszystko na koniec, nawet w takiej dosyć już ustabilizowanej branży i też w takim podejściu, gdzie wyobrażenie stanu docelowego jest dosyć łatwe i dosyć jednocześnie duże. Więc tutaj to dążenie do rozwoju produktu mniejszymi krokami, to z jednej strony jest oczekiwanie, że to zespół będzie te mniejsze kroki w ogóle tworzył kompletnego produktu, ale to jest również gotowość na to, żeby podjąć strategiczne decyzje o tym, co jest wyróżnikiem i co musi być zrealizowane w pierwszej kolejności. Jaka jest grupa docelowa, którą chcemy obsłużyć w pierwszej kolejności, a na przykład jakie elementy mogą być na razie zostawione, odłożone na później, co bardzo łatwo przełoży się właśniena zmniejszenie zakresu i mniejsze kroki.

Jacek: Może się też okazać, że tak naprawdę tych odłożonych elementów nigdy nie zrealizujemy, bo w międzyczasie dzięki informacji zwrotnej z rynku odkryjemy, że są rzeczy, o których nie pomyśleliśmy wcześniej.

Kuba: OK, następna wskazówka, świadomie stwórz bańkę kulturową. Ona może być chyba najbardziej kontrowersyjna z wszystkich, które wymieniamy, ale jednak będziemy się przy niej upierać. Jaka by nie była kultura organizacyjna w Twojej firmie, czujemy, że w ramach tego zbliżania biznesu i IT, trzeba stworzyć odrębne zasady, taką wyjątkowość tej grupy produktowej, zespołu, jakkolwiek sobie to nazwiemy. Tutaj mamy na myśli bardzo świadome działania liderskie, managerskie, osób, które stoją na szczycie danej części struktury, by w tej części firmy zasady były trochę inne. Oczywiście w tym sensie tutaj mamy na myśli, ocenimy to trochę lepsze. Czyli ta bliższa współpraca, bliższe te wszystkie objawy, takie doceniania, uznania, również takie ślady jakiejś takiej wyjątkowej kultury na poziomie komunikacji, na poziomie pewnych też takich powiedzmy artefaktów. Czyli te zespoły mają swoje nazwy, te zespoły mają jakieś swoje własne wewnętrzne żarty i wszyscy je współdzielą. To jest świadoma rzecz, to się nie wydarzyło przypadkiem, tylko tutaj lider lub grono liderów, bo to czasami będzie więcej osób, bardzo świadomie pozwalają, propagują, zachęcają, zostawiają przestrzeń na to, żeby ta kultura była wyjątkowa, na przykład poprzez skracanie dystansu, zostawianie pewnej przestrzeni czy też dawanie czasu ludziom w ogóle na takie rzeczy.

Jacek: Przykładem takiej zmiany kulturowej może być zachowanie osoby biznesowej, która będąc częścią już zespołu składającego się zarówno z osób biznesowych, jak i z osób technologicznych, bardzo świadomie przemyca nowinki oraz wiedzę dotyczącą tego, jak funkcjonuje biznes. I to zarówno mogą być nowości ze świata, w którym funkcjonujemy, czyli przykładowe jak rozwijamy produkt e commerce’owy, no to częścią kultury stało się to, że rutynowo rozmawiamy sobie o tym, co wchodzi na rynek, co się dzieje w Chinach, co robi nasza konkurencja. Jak również drugą taką rzecz, którą wprowadził, to też była duża zmiana, było otwarte mówienie o wynikach finansowych, o wynikach biznesowych, po to, żeby zbudować takie zrozumienie, że niewinnie wyglądająca pięciominutowa przerwa działania produktu na serwerach może nas kosztować dziesiątki czy setki tysięcy złotych. I to było coś nowego, bo wcześniej w firmie powiedzieć, że nikt się nie przejmował, to byłoby za dużo, natomiast na pewno nie było tego połączenia w głowach osób po stronie IT, że każda awaria to są dokładnie takie namacalne pieniądze. Było oczywiste, że w tym czasie firma nie zarabia. Natomiast zrozumienie o jak sporych kwotach mówimy, było na pewno czymś, co mówiąc potocznie, zmieniło grę.

Jacek: Przedostatnia porada dzisiejszego odcinka. Promuj nawyk regularnej refleksji na temat współpracy. Osoby, które słuchają Porządnego Agile’a od dłuższego czasu wiedzą, że to jest taki pewnego rodzaju klasyk, który z Kubą promujemy, czyli niezależnie od tego, co robisz, zachęcamy do tego, żeby regularnie reflektować, co można zrobić inaczej, co można zrobić lepiej, co działa, co można usprawnić. W szczególności w kontekście dzisiejszego odcinka jest to istotne, bo mówimy tutaj o bardzo dużej i złożonej zmianie. Zmianie, której nie można zaprojektować, zaplanować w każdym detalu. Można nadać jej pewien kierunek, można wykonywać ruchy, które powodują, że ta zmiana będzie zmierzać w kierunku, na którym nam zależy. Czyli ta bliskość będzie coraz większa, ale nie jesteśmy w stanie przewidzieć tego, jak to się potoczy w detalu. No i tutaj z pomocą przychodzi nam technika regularnej refleksji, gdzie chcemy się spotkać grupą odpowiedzialną za ten konkretny projekt czy produkt i zastanowić się, co się wydarzyło, co możemy zrobić lepiej, jakie usprawnienia widzimy, które przybliżą nas do osiągania konkretnych celów.

Kuba: Wymieniamy tę praktykę blisko końca naszego materiału, natomiast tak logicznie patrząc, to w wielu organizacjach, których jako 202 Procent dołączaliśmy, to dołączaliśmy właśnie do tej refleksji, jako takie wsparcie w facylitowaniu tego procesu. Jest on trudny, bo najczęściej wiąże się na przykład z jakimiś kryzysami, z jakimiś niedogadaniami się, może jakimiś powiedzmy niedoskonałościami dotychczasowej współpracy, więc wymaga to pewnej rozwagi w tym, przejść przez takie rozmowy. Ale jeśli dobrze do tego podejść, to w efekcie uzyskuje się pewną listę rzeczy do poprawy, również pewną pulę wyjaśnień sobie pewnych postaw, pewnych historii z przyszłości. Jeśli by tylko to kontynuować, czyli raz na jakiś czas będzie dobrze, będzie dobrze przegadane, co nam działa, co możemy zmienić. W efekcie moim zdaniem jesteśmy w stanie bardzo się zbliżać, tylko i wyłącznie poprawiając te niedoskonałości. Czyli jeśli spośród wszystkich praktyk zastosować, chociaż jedną, to to byłaby właśnie ta, o której teraz mówimy. Ale oczywiście to nie jest tak, że rzeczy dzieją się same, tutaj wymagana jest otwartość w czasie takich refleksji, też wsparcie dla zmian, które zespół sam wygeneruje i zwróci na nie uwagę. Bo tak jak Jacek mówi, pewne rzeczy nie zaplanujemy, pewne rzeczy dopiero wyjdą nam w trakcie. No i ponieważ mówimy tu o zespole, który cały czas będzie rozwijał jakieś przedsięwzięcie, jakiś produkt, jakiś może realizował projekt, no to będą również wychodziły rzeczy pewne w trakcie i tutaj jednym zagrożeniem jest to, że o ile dobrze zaczniemy od tych poprzednich wskazówek, no to później rzeczy mogą się troszkę zacząć sypać w trakcie, gdy się pojawią jakieś konflikty, jakieś stresujące sytuacje, które wygenerują kłopoty. Również je należy czyścić i dlatego nie tylko dobrze zacznijmy od refleksji na temat współpracy, ale również kontynuujmy, wracajmy do tego i nie czekamy na kryzys, bo tutaj niektóre zespoły mają taki odruch. Jak będzie coś poważnego do pogadania, to wtedy pogadamy. No i wtedy często jest już dość późno i musimy wkroczyć i zastosować już my jako facylitatorzy zewnętrzni konkretne techniki, które pomagają ludziom dobrze się dogadać.

Jacek: Jeżeli temat robienia dobrej refleksji, takiej, która faktycznie przynosi namacalne zmiany, to jest coś, co wymaga u Ciebie w Twoim obszarze poprawy, to polecamy uwadze nasz webinar o tym, jak realizować takie sesje usprawnieniowe porządnie i tam dzielimy się gotowymi podpowiedziami na temat tego, jak zrobić to z sukcesem. Sprawdź ten webinar pod adresem porzadnyagile.pl/retro.

Kuba: I ostatnia wskazówka, z trochę innego poziomu abstrakcji. Nie czekaj na najlepszy moment, działaj z tym, co masz. Jednym z zagrożeń zbliżenia współpracy biznesu IT jest takie odkładanie tematu na trochę później. Bo są budżety, bo są wyznaczane cele, bo może ten akurat realizowany projekt to nie jest najlepszy możliwy, a może nam przyjdzie jakaś nowa osoba, która dzięki temu gdzieś tam przełamie jakieś lody i w wielu organizacjach obserwuję takie odkładanie tematu na potem. W ramach tej wskazówki zachęcam do działania. Just do it. Zrób to. Wejdź w zmianę na takich warunkach i z tymi zasobami, które masz, z tymi potencjałami, które istnieją, być może bez czekania na jakieś kryzysowe sytuacje albo jakieś wymarzone idealne okoliczności. Bo mogą one nigdy nie nadejść, zwłaszcza jeśli to dzisiejsze współdziałanie biznesu IT wymaga poprawy, to prawdopodobnie będzie wymagało tylko głębszej poprawy w przyszłości i niekoniecznie zachęcamy do tego, żeby się czaić.

Jacek: No i to czajenie się też. Warto pamiętać, że te tygodnie i miesiące, kiedy my nic nie robimy z tym tematem, to są miesiące, kiedy nasza konkurencja może wpaść na ten pomysł i już zacząć działać. No i pół roku czy rok różnicy w takim działaniu to się potrafi przełożyć na przykład na skrócenie czasu dostarczania produktu na rynek, co może mieć też konsekwencje w zmianie tego, kto jest liderem danego rynku czy danej branży. Więc tutaj absolutnie jestem po tej stronie, o której Kuba mówi. Najlepszy moment był wczoraj, drugi kolejny najlepszy moment jest dzisiaj, a że zaczynamy 2025 w momencie, kiedy nagrywamy ten odcinek, to wszystko idealnie się składa.

Jacek: Podsumowując, jak zbliżyć do siebie biznes i IT? Propaguj wizję docelowego stanu współdziałania. Ustalaj wspólne cele. Zapewnij integrację zespołu. Zwiększaj odpowiedzialność zespołu. Przyjmij za standard częstą współpracę.

Kuba: Wprowadź definicję kompletnego produktu. Dąż do rozwoju produktu mniejszymi krokami. Świadomie stwórz bańkę kulturową. Promuj nawyk regularnej refleksji na temat współpracy. Nie czekaj na najlepszy moment. Działaj z tym, co masz.

Jacek: W ramach nieczekania z Kubą na najlepszy moment właśnie teraz uruchomiliśmy na stronie 202 Procent możliwość darmowej konsultacji. Jest to oferta skierowana do osób zarządzających technologią lub produktem w średnich i dużych firmach, które mają pod sobą co najmniej kilka zespołów wytwórczych. Rozmowa trwa zwykle około 45 minut i możesz ją wykorzystać na skonsultowanie dowolnego tematu związanego z budowaniem efektywnej, zdolnej do szybkiego działania organizacji. Wyniki tej rozmowy możesz wdrożyć samodzielnie w swojej firmie lub skorzystać z naszego wsparcia i możemy zrealizować to wspólnie. Zapisy znajdziesz na stronie 202procent.pl. W prawym górnym rogu znajdziesz duży przycisk „Bezpłatna konsultacja„. Zapraszamy.

Kuba: Notatki do tego odcinka, artykuł powstały na jego bazie, transkrypcję rozmowy oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/130. Zachęcamy do podzielenia się z kolejnymi osobami, które mogłyby z niego skorzystać.

Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba.

Kuba: Dzięki Jacek. I do usłyszenia wkrótce.

The post Jak zbliżyć do siebie biznes i IT first appeared on Porządny Agile.