Wzmacnianie kompetencji zwinnych w zespołach

Porządny Agile

Obserwujemy, że w niektórych firmach kompetencje zwinne rozwijane są tylko na początku transformacji zwinnej. Potem zwinność i kompetencje z nią związane powoli zanikają. Z czego to może wynikać? Poznaj dziewięć sposobów na to, żeby wzmacniać kompetencje zwinne w zespołach.

Porządny Agile · Wzmacnianie kompetencji zwinnych w zespołach

Jakie są zagrożenia braku dalszej nauki w praktykach zwinnych?

1. Rozbudowa zespołu o osoby bez zwinnego doświadczenia

Bazując na naszych doświadczeniach, mamy dla ciebie kilka przykładów sytuacji, co się zadzieje, jeśli organizacja zaniecha rozwijania kompetencji w zespołach.

Pierwszy z nich dotyczy szybkiego wzrostu liczebności zespołu, z kilku do kilkunastu osób bez uwzględnienia ich doświadczenia w procesie rekrutacji. W konsekwencji nowi pracownicy zdobyli swoje doświadczenie poprzez obserwację kolegów, wykorzystujących konkretne praktyki na co dzień. Finalnie nowym osobom zabrakło zrozumienia w zakresie stosowania praktyk i zasad zwinnych. Osoby te nie do końca rozumiały koncepcji ciągłego usprawniania się, czy codziennych spotkań zespołu.

Spis treści

• Jakie są zagrożenia braku dalszej nauki w praktykach zwinnych?
• Przyczyny zatrzymania rozwoju kompetencji zwinnych
• 9 sposobów wzmacniania kompetencji zwinnych w zespołach
• Transkrypcja podcastu „Wzmacnianie kompetencji zwinnych w zespołach„

2. Utrata inicjatorów zwinności

Przechodząc do kolejnego przykładu, w jednej z firm zwinność została wprowadzona przez grupę pasjonatów. Udało im rozpocząć pracę w zespołach, przekonać management do wsparcia zmian, co w efekcie przyniosło pozytywne rezultaty. Z biegiem czasu większość osób, które zainicjowały praktyki zwinne, odeszły z organizacji. Ogień do zmian i rozwoju zgasł pod ich nieobecność, co doprowadziło do marginalizowania zwinności.

Zespoły kontynuowały pracę w iteracjach, cyklicznych spotkaniach, ale bez zrozumienia ich pierwotnego celu. Brak tego zrozumienia, praktyki, które stały się rutyną, doprowadziły, do tego, że zespół przestał rozumieć, dlaczego wprowadzono pewne techniki i standardy. Mieli trudności z podejściem do naprawy tego, co zostało stworzone, a co było realizowane.

3. Zwalnianie Scrum Masterów

Następnym przypadkiem, było zwolnienie Scrum Masterów przez jedną z organizacji. Firma ta miała przeświadczenie, że wszystko, co było związane ze zwinnością, zostało już osiągnięte. Nic bardziej mylnego. Brak wsparcia Scrum Mastera spowodował, że zabrakło osoby, która dostrzeże, potrzebę rozwoju zespołu, procesu współpracy oraz dostarczania rozwiązań na rynek.

Finalnie lider w zespole skupiał się na technologii, przez co zwinność przestała być priorytetem. Sama praca zespołów budowana na filarach zwinności zaczęła odbiegać od standardów rynkowych, a tym samym przestała wyglądać jak porządny Agile.

4. Skalowanie Scruma

Ostatnia historia jest o organizacji, która znalazła się w fazie szybkiego rozwoju/rozrostu. Wdrożyła Scrum poprawnie, na poziomie zespołów uporządkowała chaos, panujący przed wdrożeniem Scruma. Niestety wraz z ogólnym wzrostem napotykała problemy m.in. z rozwojem produktu.

Firma zaczęła potrzebować większej skali, aktualnej wiedzy m.in. jak Scrum (dotychczas stosowany był na poziomie zespołów) stał się niewystarczający. W efekcie tego brak pomysłów na wdrożenie nowych narzędzi i technik spowodował stagnację.

Brak konkretnego pomysłu wynikał z dawnych doświadczeń, gdy uczono się Scruma. Narzędzie to było postrzegane jako sposób na organizację pracy zespołu. Słusznie. Jednak bardziej ambitne rzeczy na tamtym etapie, były też poza zasięgiem ich realizacji. W efekcie zabrakło im wyższego wtajemniczenia i zaawansowania stosowania praktyk zwinnych.

Przyczyny zatrzymania rozwoju kompetencji zwinnych

Poniżej przedstawiamy, kilka głównych hipotez, dla których rozwój kompetencji zwinnych często zatrzymuje się, przestaje być wspierany i rozwijany. Zobacz, jakie mogą z tego wynikać konsekwencje.

1. Przekonanie, że uczymy się tylko raz

Firmy często są w przeświadczeniu, że wystarczy tylko jedno szkolenie, które będzie wystarczające na lata. Niezależnie czy jest to Scrum, Kanban, czy Domain-Driven Design.

2. Transformacja zwinna jako zamknięty projekt

Transformacja zwinna traktowana jest jako projekt z początkiem i końcem, a także ograniczonym budżetem. Po zakończeniu projektu brak jest dalszego wsparcia zespołu, inicjacji dalszego jego rozwoju oraz brakiem budżetu na działania z tego zakresu.

3. Niechęć do zwinności

Kolejnym przykładem jest zniechęcenie do zwinności jako ogólnej koncepcji, która mogła okazać się zbyt trudna w praktycznym wykorzystaniu. Może również nie spełniać obietnic, które były z nią związane. W związku z tym jest przekonanie, że to, co mamy i używamy, jest na tyle istotne, że chcemy to zachować.

4. Wysoki koszt szkoleń

Konkretnym powodem, który może hamować dalszy rozwój, stanowi koszt szkoleń. Szczególnie jeśli rozwój oznacza większy program szkoleniowy, wymagający angażowania trenerów i odejmujący ludzi od codziennej, projektowej lub rozwojowej pracy. Takie rozbudowane programy edukacyjne mogą być nierealne do wykonania ze względu na wysoki koszt lub brak odpowiednio wysokiego budżetu w danej organizacji.

5. Konkurencja wzmacniania kompetencji z nowymi trendami

Organizacje obserwując aktualne trendy na rynku, przenoszą swoje budżety lub chęci rozwoju pracowników na inne obszary. Może więc dojść do sytuacji, w której szkolenia dotyczące zwinności będą konkurować z innymi szkoleniami, na przykład z zakresu sztucznej inteligencji.

6. Inne priorytety w firmie

Następną przyczyną zatrzymania rozwoju kompetencji to identyfikacja w firmie obszarów, które wymagają jeszcze większego doskonalenia niż te, związane z kompetencjami zwinnymi. Spotykamy się z różnymi sytuacjami w organizacjach, gdzie, choć zauważamy potrzebę poprawy kompetencji zwinnych, istnieją obszary, które wymagają pilniejszej uwagi z zakresu:

• obszaru feedbacku,
• umiejętności twardych programistów,
• techniki sprzedaży,
• wzmacniania mocnych stron pracowników

Jeśli zestawimy ww. obszary obok siebie, mogą okazać się one ważniejsze niż rozwijanie kompetencji zwinnych. W takich organizacjach niezbędne jest skupienie się na kompetencjach, które znajdują się w jeszcze gorszym stanie wymagającym natychmiastowej poprawy.

7. Brak spójnego podejścia do edukacji

Nasza ostatnia hipoteza sugeruje, że w organizacji nie pracuje się systematycznie, nie rozwija kompetencji w ogóle, bądź w spójny konkretny sposób angażując całe zespoły. Brak jest konsekwentnego procesu rozwoju. Często decyzje dotyczące szkoleń podejmowane są na poziomie lidera lub szefa zespołu, brakuje jednak spójnego i kompleksowego podejścia.

Przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę jeszcze bardziej, niż robimy to w podcaście, to znajdziesz nasze płatne sklepy na stronie porzadnyagile.pl/sklep

9 sposobów wzmacniania kompetencji zwinnych w zespołach

Rozwój kompetencji zwinnych wymaga ciągłego wsparcia i odpowiednich działań. Poniżej dajemy ci kilka konkretnych propozycji, które mogą pomóc w utrzymaniu i rozwijaniu zwinności w zespołach.

1. Zastanów się, jak obecny sposób działania zespołów odpowiada na potrzeby organizacji

Zadaj sobie pytanie, w jaki sposób obecny sposób pracy zespołów odpowiada na potrzeby twojej organizacji? Nie istnieją uniwersalne rozwiązania ani metody pracy, które zawsze działają dla każdego zespołu, jednak to, do czego cię zachęcamy to przyjrzenie się:

• gdzie znajdują się mocne strony zespołu,
• w jaki sposób zespół pracuje,
• gdzie znajdują się obszary do poprawy w zespole bądź w organizacji.

Dlaczego taki kierunek? Podczas naszych rozmów z managerami organizacji często pojawiają się stwierdzenia, że zespoły nie dostarczają szybko. Napotykają trudności w pracy nad strategicznymi projektami, zadania są trudniejsze niż poprzednie.

Z drugiej strony, mimo posiadania zwinnych lub Scrumowych zespołów, zdarza się, że zespoły nie radzą sobie z mechanizmami zwinnymi. Co sugeruje, że kompetencje zwinne wymagają ulepszenia.

Warto zastanowić się nad potrzebami organizacji i sprawdzić, czy obecne zespoły, które masz, spełniają te oczekiwania. Jeśli nie, być może konieczne będzie głębsze przemyślenie sytuacji nie tylko na poziomie zespołu, ale i całej organizacji.

2. Diagnozuj wewnętrzny stan wiedzy

To, co proponujemy dla ciebie w kolejnym punkcie to diagnoza wewnętrznego stanu wiedzy wraz z przygotowanymi do nich adekwatnymi rozwiązaniami. Jeśli widzimy, że potrzebą organizacji są lepiej funkcjonujące lub współpracujące zespoły na większą skalę, warto zastanowić się, jakie kompetencje obecnie posiadają te zespoły.

Bardzo dokładnie należy ocenić jednakowo:

• umiejętności profesjonalistów,
• stopień doświadczenia zespołów,
• zdolność zespołów do radzenia sobie z różnymi wyzwaniami,
• jakie stosują praktyki.

Niezbędne w tym zakresie jest przeprowadzenie dokładnego i systematycznego przeglądu, oraz analitycznego podejścia do sprawy. Na tej podstawie wyciągniesz wnioski dotyczące potrzeb i braków, które należy uzupełnić konkretnymi rozwiązaniami.

3. Poproś eksperta zewnętrznego o rekomendacje zmian w procesach

Częstym rozwiązaniem, po które sięgają firmy, jest zaproszenie osoby z rynku, która ma świeże spojrzenie i doświadczenie z wieloma organizacjami. Potrafi zobaczyć, jak pracuje zespół. Zbiera i dostarcza rekomendacje, obejmujące m.in. szkolenia lub konkretne aspekty związane z rozwojem. Nie wszystko jednak można naprawić za pomocą jednej techniki czy zmiany na poziomie organizacyjnym. Proste rekomendacje, takie jak uzupełnienie wiedzy na temat zwinności w zespołach lub zapewnienie wsparcia dla Product Ownerów, mogą okazać się strzałem w dziesiątkę.

Jako realizatorzy rekomendacji, przeprowadzenia diagnozy mamy do ciebie apel, o to, żeby już na początku współpracy z ekspertem jasno ustalić zakres rekomendacji. Tak, aby były one szersze, niż te w ofercie. Dlaczego?

Diagnoza nie powinna być pretekstem do sprzedania kilku szkoleń z portfolio eksperta. Warto jasno określić zasady współpracy z ekspertem, aby diagnoza koncentrowała się na wskazaniu brakujących kompetencji i dostępnych opcji, a nie na sprzedaży szkoleń z oferty. Nie każdy ekspert zna się na wszystkim, dlatego warto być otwartym na różne możliwości.

4. Zorganizuj inspiracyjne warsztaty

Ta rekomendacja jest powiązana z poprzednimi punktami. Niektóre organizacje wybierają skróconą ścieżkę i od razu chcą wejść w daną tematykę/warsztat. Nie unikamy tego, sami również organizujemy takie warsztaty, ponieważ mogą one odświeżyć atmosferę, dodać nowej energii oraz inspiracji. Wynikiem tych działań jest refleksja nad tym, jak działają zespoły. Mogą one również pomóc zidentyfikować luki kompetencyjne oraz potrzeby dalszego rozwoju lub wsparcia dla managementu.

Niektóre organizacje łączą te warsztaty z integracją, co jest ciekawym sposobem na przerwanie rutyny. Inne firmy organizują je na koniec kwartału lub roku, kiedy jest spokojniejszy okres. Jak dokładnie to zostanie rozwiązane, zależy od specyfiki firmy. Ważne jest, aby od czasu do czasu wprowadzać do organizacji świeże powietrze i nową inspirację poprzez warsztaty lub prelekcje praktyka.

5. Dopasuj program rozwoju do potrzeb twoich zespołów

Na skutek rekomendacji możemy otrzymać bardzo konkretne i gotowe produkty, takie jak szkolenia, warsztaty czy programy. Tym bardziej że z biegiem czasu rynek zwinności ewoluował i coraz bardziej wymagane jest tworzenie rozwiązań dopasowanych do konkretnych organizacji.

Przykładowo, może już minęła fascynacja Scrumem i trzeba zastanowić się, co dalej. Niektóre firmy skierują się bardziej w stronę Kanbanu, inne zainspirują się konkretnymi frameworkami skalowania zwinności. Ważne jest, aby rozwiązania były rzeczywiście dopasowane do potrzeb zespołów. Oznacza to, że warto poszukać dostawców, którzy są gotowi zaproponować coś odpowiedniego dla twojej organizacji, a nie tylko wyciągnąć flagowe szkolenie czy program z katalogu.

6. Uruchom wewnętrzny program wymiany wiedzy

Przyjmujemy założenie, że w organizacji istnieje kompetencja zwinna na akceptowalnym poziomie. Wiele organizacji nie wykorzystuje w pełni tego potencjału. Doświadczeni specjaliści od zwinności mogą mieć nieodpowiednio spożytkowany potencjał, co stwarza okazję do zorganizowania wewnętrznego programu wymiany wiedzy poprzez:

• organizację wzajemnych wizyt międzyzespołowych,
• zapraszając zespoły do wymiany doświadczeń,
• organizując szkolenia, pogadanki,
• wewnętrzne gildie, gdzie zespoły mogą wspólnie rozwiązywać trudne problemy.

Bardziej zaawansowanym rozwiązaniem są:

• wewnętrzne konferencje,
• spotkania wymiany wiedzy, podczas których zespoły mogą podsumować swoje doświadczenia, omówić eksperymenty procesowe, narzędzia czy sposoby radzenia sobie z trudnymi sytuacjami.

Takie wewnętrzne konferencje mogą być bardziej rozsądnym wydatkiem niż wysłanie pracowników na te zewnętrzne, które, choć ciekawe, nie zawsze są dopasowane do kontekstu organizacji tak dobrze, jak historie zespołów wewnątrz firmy.

To ile wiedzy faktycznie istnieje w organizacji, jeśli tylko stworzyć przestrzeń dla osób, aby się nią podzieliły, może cię zaskoczyć. Odpowiednia struktura, zebranie właściwych osób i nadanie wydarzeniu właściwego tonu mogą stworzyć środowisko sprzyjające wypływaniu wiedzy i pojawianiu się pomysłów, które rzeczywiście rozwiązują problemy w organizacji.

7. Aktywuj istniejących w firmie ekspertów do prowadzenia warsztatów

To kolejna porada bazująca na tym, co już faktycznie jest zbudowane w organizacji. Wiele firm zapewnia ciągłe odświeżanie wiedzy i inspirowanie poprzez wewnętrzne warsztaty lub szkolenia, które są prowadzone przez osoby z organizacji.

Kluczowe jest zorganizowanie tego w sensowny sposób, aby stało się to systemowym elementem organizacji, a nie sporadycznym wydarzeniem. W tym kontekście warto zrobić dwie rzeczy:

• po pierwsze, pasjonaci zwinności mogą być ekspertami w tej dziedzinie, ale niekoniecznie najlepszymi szkoleniowcami. Warto wzmocnić ich umiejętności w zakresie prowadzenia warsztatów, sesji i strukturyzacji zajęć, czyli zapewnić im narzędzia dobrego szkoleniowca.
• po drugie, istnieje ryzyko, że osoby, które będą chciały zaangażować się w te inicjatywy, mogą mieć luki w wiedzy na temat zwinności. Może to prowadzić do przekazywania błędnych zrozumień, utrwalając w firmie niepotrzebne odchylenia od obowiązujących praktyk.

Warto, aby eksperci byli dobrze przygotowani, zarówno pod kątem wiedzy zwinnej, jak i umiejętności szkoleniowych. Szczególnie w dużych organizacjach wsparcie dla wewnętrznych ekspertów jest nieuniknione i konieczne, aby zapewnić zaawansowany poziom szkoleń.

8. Stwórz program mentoringowy

W tym punkcie w odróżnieniu od szkoleń proponujemy, aby doświadczeni specjaliści lub osoby z doświadczeniem w pracy zwinnej w różnych rolach wspierały rozwój mniej zaawansowanych pracowników.

Nasze doświadczenia, zarówno z jednej, jak i z drugiej strony tego typu relacji, pokazują, że towarzystwo mentora gdzie możemy podzielić się swoimi przemyśleniami, wspólnie uczyć się daje znacznie więcej niż sala szkoleniowa.

Ważne jest, aby osoby z doświadczeniem miały bodziec i czas na realizację takich działań. Kluczowe jest tu wsparcie managementu, który powinien dawać przykład i angażować się osobiście, aby koncept wzajemnego uczenia się i przekazywania wiedzy był rzeczywisty w całej organizacji.

Jeśli czujesz, że nie masz w organizacji wystarczająco doświadczonych osób, warto rozejrzeć się za zewnętrznymi ekspertami z rynku, którzy mogą wnieść takie doświadczenie do Twojej organizacji.

9. Odśwież oczekiwania co do pracy zwinnej przy okazji nowych inicjatyw

Co się kryje za tą wskazówką? Chcemy, zwrócić twoją uwagę na to, że czasami brakuje pretekstu do podniesienia kompetencji, do dopingowania się i zdyscyplinowania do stosowania pewnych praktyk. Ta rada skierowana jest głównie do managementu.

Jeśli z wcześniejszych porad wynika, że diagnoza wskazuje na pewne braki, a inspiracje pokazują, że trzeba się odświeżyć, możesz to zrobić przy okazji nowych projektów, rozpoczęcia nowego kwartału czy zbudowania nowego zespołu.

Management inicjuje, sygnalizuje, wraca do pewnych praktyk i oczekuje pewnego sposobu działania od zespołów. To wsparcie może być kluczowe dla wprowadzenia wcześniejszych porad w życie. Nawet najlepsze szkolenia i dobrze przemyślane inicjatywy mogą być trudne do wdrożenia, jeśli nie będzie oczekiwania, że praca ma się zmieniać i usprawniać. Wsparcie managementu poprzez postawienie jasnych oczekiwań co do poprawy sposobu działania zespołów jest niezbędne.

Jakie są twoje doświadczenia we wzmacnianiu kompetencji zwinnych w organizacji? Podziel się swoimi przemyśleniami. Chętnie dowiemy się, z jakimi problemami spotykasz się na co dzień, a co już udało ci się z powyższej listy wdrożyć.

Zachęcamy cię również do zapoznania się z materiałami, które stanowią uzupełnienie tego artykułu. Dowiesz się z nich:

• Jak się rozwijać w roli Scrum Mastera. Znajdziesz go pod adresem porzadnyagile.pl/2.
• Wyszkoliliśmy się ze zwinności i co dalej – Dowiesz się jakie kroki może podjąć Scrum Master/grupa Scrum Masterów wewnątrz organizacji, aby pogłębiać swoje zrozumienie zwinności i stosowania innych praktyk. Dostępny pod adresem porzadnyagile.pl/37.
• Ocena stanu zwinności firmy – To temat oceny i analizy zwinności w organizacji. Znajdziesz go pod adresem porzadnyagile.pl/63.
• Jak dobrze organizować szkolenia? – Mamy dla Ciebie 10 konkretnych porad, dzięki którym planowane szkolenie przyniesie Ci zaplanowany efekt porzadnyagile.pl/65.
• Skuteczne retrospektywy zespołów – Jak prowadzić skuteczne retrospektywy, które są kluczowym elementem w procesie ciągłego doskonalenia się zespołów Agile. Znajdziesz go pod adresem porzadnyagile.pl/5.

Dodatkowe materiały

Zachęcamy Cię do pogłębienia tego tematu i zapoznania się z dodatkowymi materiałami:

• Jak się rozwijać w roli Scrum Mastera?
• Wyszkoliliśmy się ze zwinności i co dalej?
• Ocena stanu zwinności firmy
• Jak dobrze organizować szkolenia?

Transkrypcja podcastu „Wzmacnianie kompetencji zwinnych w zespołach„

Kuba: Obserwujemy w niektórych firmach niepokojące zjawisko, że kompetencje zwinne są rozwijane w zespołach wyłącznie na początku zwinnej transformacji. Cokolwiek to znaczy ten początek, ale najczęściej jest to jakiś dany etap, czy jakiś start zespołu zwinnego i firma zapewnia jakieś podstawowe szkolenie czy warsztaty ze zwinnych metod czy zwinnych praktyk. Ale potem to wsparcie zanika i też te praktyki czy kompetencje też w zespołach zanikają. Jest to o tyle ważna kwestia, że postanowiliśmy poświęcić na to zagadnienie cały odcinek.

Jacek: Spis treści dzisiejszego odcinka. Omówimy zagrożenia związane z brakiem dalszej nauki, praktyk zwinnych. Omówimy możliwe przyczyny zatrzymania się, wzmacniania kompetencji w organizacji oraz zaproponujemy sposoby dalszego wzmacniania kompetencji zwinnych w zespołach.

Kuba: Przechodząc do pierwszego rozdziału, jakie są zagrożenia braku dalszej nauki w praktykach zwinnych?

Jacek: Przedstawimy z Kubą kilka przykładów na bazie naszych doświadczeń sytuacji, które pokazują problem zaniechania rozwijania kompetencji w zespołach. Pracowałem już jakiś czas temu z zespołem, który dosyć szybko się rozrósł i z kilku osób stworzyła się taka naprawdę już spora grupa kilkunastu. Zespół sporo zatrudnił nowych ludzi z rynku no i była to grupa osób zarówno dosyć młodych stażowo, jak również często zaczynająca dopiero swoją pierwszą pracę. Więc wszystko, czego te osoby nauczyły się o zwinności, nauczyły się obserwując koleżanki, wykorzystujące pewne konkretne praktyki zwinne na co dzień. W pewnym momencie liderka tego zespołu zaobserwowała, że brakuje w szczególności tym nowo dołączonym osobom zrozumienia, po co tak naprawdę te praktyki i zasady stosujemy. Czyli przykładowo nie do końca rozumieli, jaka idea stoi za koncepcją ciągłego usprawniania się, czy nie do końca rozumieli, dlaczego codziennie spotykamy się rano z zespołem, żeby porozmawiać.

Kuba: Inna historia, ta jest możliwe, że bardzo uniwersalna i wiele osób może było w takiej sytuacji. Zwinność w pewnej firmie została wprowadzona przez kilkoro pasjonatów, osób, które bardzo oddolnie i bardzo z wewnętrznej motywacji spróbowały coś zmienić się w firmie. Udało im się to, wystartowali pracę w zespołach, udało się też przekonać odpowiednie grono managementu, żeby pewne zmiany zostały wsparte również odgórnie. Natomiast czas płynie, większość tych pasjonatów z różnych przyczyn w tej organizacji już nie ma, tego pierwotnego ognia też już nie ma, a zasady, które te osoby dawno temu wprowadziły wiele lat, zwłaszcza pod ich nieobecność zaczęły się powolutku, nazwę to, zdegradować. Czyli jeszcze są ślady tych praktyk zwinnych, jeszcze są stosowane konkretne techniki. Zostały przede wszystkim rutyny, czyli praca w jakichś iteracjach, jakieś regularne cykliczne spotkania o znanych nam wszystkim nazwach, ale ludzie już nie pamiętają o co w nich chodziło. Ludzie już być może robią to też tak po prostu z przyzwyczajenia i ci obecni już tam czy to liderzy zespołów, czy członkowie samych zespołów przestali rozumieć, po co to wszystko było kiedyś wprowadzone i też jak ewentualnie naprawić to, co obecnie jest realizowane.

Jacek: Kolejny przykład. Firma zwalnia Scrum Masterów, myśląc, że wszystko, co było do zrobienia w temacie zwinności jest już zrobione. No i tym samym nie ma już nikogo w organizacji, kto by dostrzegł, że zespół nadal potrzebuje rozwijać swój proces współpracy i dostarczania rozwiązań na rynek. Nawet jeśli występuje lider w tym zespole, skupia się on bardziej na technologii, no i z wielu różnych powodów ta praca zespołu, która początkowo była budowana na filarach zwinności, coraz mniej przestaje wyglądać jak porządny agile.

Kuba: I ostatnia historia firma się rozrasta, Scrum był wprowadzony poprawnie, był wprowadzony też słusznie we właściwych miejscach. Na poziomie zespołów uporządkował pracę, uporządkował pewien chaos, który był w tej firmie, zanim Scrum został zastosowany. Natomiast firma się dalej rozwija, produkt się komplikuje, też firma wraz ze wzrostem rynku zaczyna potrzebować trochę większej skali i aktualna wiedza na temat tego jak stosowany jest na przykład Scrum, który był stosowany na poziomie zespołów nie wystarcza. I da się słyszeć hasło typu Scrum to za mało, agile to za mało, potrzebne są jakieś dodatkowe narzędzia. Tylko nikt nie ma pomysłu jak to zrobić i wynika to między innymi z tego, że jak gdy Scruma się uczono parę lat temu. No to był on postrzegany i wtedy słusznie jako raczej sposób na uporządkowanie pracy zespołu, no bo bardziej ambitne rzeczy były po prostu na tamtym etapie poza zasięgiem możliwości realizacji. A dzisiaj jest potrzebne wyższe wtajemniczenie czy potrzebne są wyższe poziomy zaawansowania stosowania praktyk z winnych.

Jacek: Wyobrażam sobie, że wybrana bądź wybrana historia mogę z tobą słuchaczko lub słuchaczko rezonować. Uogólniając, spotykamy się z Kubą ze zjawiskiem, że wszelkiego rodzaju rozwój często w postaci szkoleń, warsztatów czy jakiejś takiej pracy wsparciowej nad zwinnością w zespole, ale też w organizacji odbywa się na jakimś umówionym początku. I uważamy, że jest to spore ryzyko, które może przełożyć się na to jakie rezultaty biznesowe ostatecznie dostarcza firma no i generalnie może prowadzić do wielu negatywnych zjawisk.

Kuba: Ok, to przechodząc do drugiego rozdziału chcielibyśmy podzielić się kilkoma hipotezami z czego może wynikać takie zjawisko zaprzestania dalszego wsparcia czy dalszego rozwoju kompetencji zwinnych w zespołach.

Jacek: Pierwsza hipoteza. Panuje przekonanie, że uczymy się tylko raz. Czyli przykładowo, jeżeli wprowadzamy jakąś metodę pracy do organizacji wystarczy nam jedno szkolenie, czy to ze Scruma, czy to z Kanbanu, czy to z Domain-Driven Design cokolwiek, jakakolwiek jest to wiedza, którą dociągamy sobie jako organizacja, no to mamy poczucie, że wystarczy, że jedno takie szkolenie zrobimy no i ono generalnie powinno nam na, w sumie można powiedzieć, najbliższe lata wystarczyć.

Kuba: Inna hipoteza też taka dosyć prawdopodobna, którą czasami słyszymy jako wyjaśnienie to to, że transformacja zwinna jest zakończona, bo była projektem i miała swój początek, koniec i budżet, który się też skończył. No i teraz już ewentualne dalsze wsparcie zespołu, zwłaszcza związane z jakimiś większymi wydatkami, po prostu nie jest możliwe do przeprowadzenia, tak bym powiedział proceduralnie. No nie ma pod co podpiąć, nie ma budżetu, nie ma inicjatywy, nie ma żadnego powodu, do którego pewne rzeczy mogłyby się wydarzyć. Coś, co uzasadniało pierwsze szkolenia, niestety się wyczerpało i nie można już dalej tego w żaden sposób zorganizować.

Jacek: Kolejny potencjalny powód to zniechęcenie do zwinności generalnie, która to mogła okazać zbyt trudna w takim faktycznym, praktycznym wykorzystaniu, no i być może też nie spełniła obietnic, które za tą koncepcją stały. Stąd nie rodzi się w głowach poczucie, że to co mamy, to co wykorzystujemy jest na tyle istotne, że chcemy to co najmniej utrzymać na pewnie w idealnym świecie ulepszyć.

Kuba: Konkretny powód, dla którego dalszy rozwój może nie mieć miejsca to też koszt szkoleń. Zwłaszcza jeśli rozwój jest rozumiany jako konkretny, jakiś większy program szkoleniowy z zatrudnieniem trenera, z również odciągnięciem ludzi od pracy takiej codziennej, projektowej czy rozwojowej. No i faktycznie, zwłaszcza takie rozbudowane programy edukacyjne mogą po prostu nie być do wykonania z racji na ich wysoki koszt lub brak odpowiednio wysokiego budżetu w danej organizacji.

Jacek: Kolejnym powodem może być to, że firmy rozglądają się na rynku za aktualnymi trendami i przenoszą swoje budżety czy chęci, żeby ludzie się rozwijali po prostu na inne obszary. Czyli przykładowo możemy się zderzyć z sytuacją, w której szkolenia zwinne będą konkurować ze szkoleniami na przykład dotyczącymi szkoleniami dotyczącymi tematu sztucznej inteligencji.

Kuba: Podobna kwestia to to, że być może w firmie albo w konkretnym zespole są obszary, które należy doskonalić jeszcze bardziej niż zgłaszane przez nas zagrożenie związane z kompetencjami zwinnymi. No i tutaj może być naprawdę różnie, ale faktycznie spotykamy w organizacjach, w których co prawda my zwracamy uwagę, że z kompetencjami zwinnymi jest coś do poprawy, ale faktycznie na przykład obszar feedbacku albo obszary umiejętności twardych programistów albo temat związany z technikami sprzedaży czy takie już może bardziej międzyludzkie rzeczy jak na przykład wzmacnianie mocnych stron u pracowników. To są wszystko rzeczy, które faktycznie jak gdyby je zestawić obok siebie wygrywają z potrzebą wzmacniania kompetencji zwinnych. Czyli w organizacjach, w których trzeba się skupić, do czego zazwyczaj zachęcamy jednak jest decyzja o tym, że trzeba skupić się na innych kompetencjach, które są w jeszcze gorszym stanie i wymagają jeszcze pilniejszego poprawienia.

Jacek: Ostatnia nasza hipoteza, nikt nie pracuje nad kompetencjami albo nie pracuje nad tymi kompetencjami w jakiś tam spójny, konkretny sposób angażując całe zespoły. Czyli to czy jest jakieś szkolenie czy nie, to bardzo często może być jakaś decyzja na poziomie lidera czy szefa zespołu. Natomiast brakuje spójnego kompleksowego systemowego podejścia do edukacji.

Kuba: To skończyło nasze hipotezy, ale oczywiście zapewne jest ich więcej. Warto sobie zadać pytanie, jeśli to co do tej pory powiedzieliśmy trafia w jakiś sposób do sytuacji twojej organizacji, sprawdź, zastanów się z czego może wynikać to, na co chcemy zwrócić uwagę w tym odcinku.

Kuba: I zanim zaczniemy następny rozdział, przypominamy, że jeżeli chcesz pogłębić wiedzę jeszcze bardziej niż robimy to w podcaście, to znajdziesz nasze płatne sklepy na stronie porzadnyagile.pl/sklep

Kuba: To ostatnia chyba najważniejsza część tego odcinka. Co można z tym zrobić? Przedstawimy 9 rozwiązań do rozważenia, być może w Twojej organizacji adekwatnych będzie tylko kilka z nich, ale chcemy przedstawić taki rodzaj menu, opcji, które przychodzą nam do głowy w temacie dalszego, ciągłego rozwijania kompetencji zwinnych w zespołach.

Jacek: Pierwsza rekomendacja. Zastanów się, jak obecny sposób działania zespołów odpowiada na potrzeby organizacji. Nie ma uniwersalnych rozwiązań, nie ma metod pracy, które zawsze działają i dla każdego zespołu, więc warto się rozejrzeć i rozeznać w tym, gdzie są mocne strony tego, jak pracują zespoły, a gdzie są wyraźne obszary do poprawy. Warto przyjrzeć się temu, jak obecnie pracują zespoły nad tym, żeby w konkretnych tematach się rozwijać, oczywiście zakładając, że faktycznie taki rozwój występuje, a jeśli nie, to warto zadbać o to, żeby taka refleksja w ramach zespołu, czy może nawet szerzej w ramach organizacji pojawiła się.

Kuba: Dlaczego takie rozwiązanie? Ono jest przyznam dosyć generyczne i takie ogólne, natomiast jak rozmawiam z managerami organizacji, to w zasadzie w sąsiednich zdaniach potrafią paść następujące stwierdzenia. Z jednej strony nasze zespoły nie dostarczają tak szybko jak potrzeba, albo mierzymy się teraz ze strategicznymi projektami, które są trochę trudniejsze niż te, które robiliśmy w przeszłości, i tutaj zespoły nie współpracują tak jak trzeba. I to są takie jakby potrzeby organizacji, jednocześnie wyzwania, przed którymi stoją zespoły. No i w drugim sąsiednim zdaniu może być coś w stylu: „Nie no, agile’a już mamy”, albo „No, wszystkie zespoły są scrumowe”. Mnie się to nie łączy w całość. To znaczy, jeśli są zwinne zespoły, jeśli są zespoły scrumowe, no to one powinny sobie z tymi mechanizmami zwinnymi już radzić z tymi wyzwaniami. Jeśli jednak sobie nie radzą, to możliwe, że właśnie te kompetencje w tych zespołach związane ze zwinną pracą, współpracą, zwłaszcza z tymi trudniejszymi aspektami jak praca w kilka zespołów, praca nad jakimiś takimi większymi przedsięwzięciami być może daleko wykraczającymi poza oprogramowanie, no to by sygnalizowało, że te kompetencje zwinne, kompetencje współpracy, wytwarzania, dostarczania wartości małymi krokami, że to wszystko jest do poprawy. Stąd warto się zastanowić i zacząć od tego, jakie są potrzeby organizacji i czy zespoły, które masz, odpowiadają na te potrzeby. Jeśli nie, no to być może trzeba to przemyśleć mocniej.

Kuba: I przechodzi to bardzo płynnie do drugiej naszej porady. Zdiagnozuj wewnętrzny stan wiedzy no i przygotuj adekwatne rozwiązania. Jeśli widzimy, że potrzebą organizacji są lepiej funkcjonujące zespoły albo lepiej współpracujące zespoły w większej skali, to warto zastanowić się, jakie dzisiaj kompetencje w zespołach są. Zarówno od strony profesjonalistów, jak i też może tak pomiędzy, jak zespoły są doświadczone, jak sobie radzą z takimi rzeczami, jakie praktyki stosują. No i trzeba tu naprawdę zrobić porządny rachunek sumienia, prawdopodobnie bardzo systematycznie i bardzo tak analitycznie do sprawy podejść i na tej bazie wyciągnąć wnioski na temat tego, co jest potrzebne i jakie rozwiązania, jakie luki są do zagospodarowania, jakie rozwiązania te luki uzupełnią.

Jacek: I często z Kubą rekomendujemy w procesie obsługi zapytania od firm. Na zasadzie odzywają się do nas organizacje z pytaniem, czy jesteśmy w stanie na przykład dostarczyć jakieś warsztaty czy szkolenie związane ze zwinnością. Rekomendujemy, żeby najpierw zbadać faktyczne potrzeby osób, które znajdują się w zespole, bo to nam bardzo dużo powie na temat tego, gdzie faktycznie są te luki. Może być tak, że firma, która patrząc na nią z boku, możemy mieć poczucie, że oni są już bardzo zaawansowani w podejściu zwinnym. Po przeprowadzeniu ankiety okazuje się, że tak naprawdę ludzie mają problemy z rzeczami, które nazwalibyśmy tematami bardzo podstawowymi. Nie mając tej wiedzy, nie badając tego, co tak naprawdę ludzie potrzebują i co jest dla nich wyzwaniem możemy trafić być może z jakimś tam rozwiązaniem, szkoleniem czy jakimś programem mentoringowym, ale to nigdy nie będzie tak dobrze dopasowane jak w sytuacji, kiedy oprzemy się na konkretnych badaniach.

Jacek: Trzecia porada. Poproś eksperta zewnętrznego o rekomendacje zmian w procesach. Częstym rozwiązaniem, po które sięgają firmy, jest zaproszenie kogoś z rynku, ktoś, kto ma świeże spojrzenie, ktoś, kto widział wiele organizacji, wiele miejsc pracy, po to, żeby spojrzał świeżym okiem na to, jak pracuje konkretny zespół. Zwykle tego typu wsparcie kończy się zestawem konkretnych rekomendacji, obserwacji, które taka osoba, patrząc z boku, jest w stanie zebrać. I wśród konkretnych rekomendacji mogą być rekomendacje dotyczące czy szkoleń, czy jakichś konkretnych aspektów związanych z rozwojem. Nie wszystko da się naprawić rekomendując konkretną technikę, nie wszystko da się naprawić rekomendując jakąś zmianę na poziomie organizacyjnym. Czasem po prostu, można powiedzieć, tak banalna rekomendacja, jak uzupełnicie wiedzę na temat zwinności w zespołach albo zapewnicie wsparcie dla Product Ownerów mogą się okazać konieczne i są tak naprawdę strzałem w dziesiątkę.

Kuba: Natomiast jako osoba, która realizuje takie rekomendacje i przeprowadza takie diagnozy, na pewno zaapelowałbym o to, żeby się od razu na początku zakontraktować z takim ekspertem, żeby te rekomendacje były szersze niż tylko to, co ten ekspert ma w ofercie. Czyli niech to nie będzie tak, że diagnoza jest sposobem na sprzedanie paru szkoleń z portfela szkoleń tego trenera. Wielu ekspertów, wielu doradców, jakich znam, tak naprawdę nie ma żadnego problemu z tym, żeby zarekomendować fajne warsztaty czy wartościowe szkolenia z tak zwanej konkurencji. Sami też to regularnie robimy, zwłaszcza że na przykład nie realizujemy szkoleń certyfikowanych, a niektórzy potrzebują certyfikacji. Więc tutaj warto ten temat jasno i klarownie postawić we współpracy z ekspertem. Czyli wyjść z diagnozy, ale też być otwartym na to, żeby ten ekspert raczej pokazał jakie kompetencje są do uzupełnienia, jakie są opcje, a nie jakie szkolenia później razem zrobimy, bo to nie zawsze będzie najlepsze dopasowanie. Nie każdy ekspert zna się na wszystkim, a zwłaszcza na wszystkich możliwych warsztatach i szkoleniach.

Kuba: Czwarta porada. Zorganizuj inspiracyjne warsztaty. Tutaj może jest to do połączenia z poprzednimi punktami. W niektórych organizacjach chce się zrobić ścieżkę na skróty i od razu wskoczyć ten temat. Nie stronimy, od tego. Sami też od czasu do czasu coś takiego robimy i wydaje mi się, że może mieć to sens, żeby tak odświeżyć trochę powietrze. Być może dać nowy zastrzyk energii, gdzieś wprowadzić do organizacji nową inspirację poprzez fajne inspirujące warsztaty, może jakąś prezentację z jakimś case’em, czy po prostu warsztaty, z których wyniknie refleksja na temat tego, jak działają zespoły. Gdzie są ewentualne luki kompetencyjne i też potrzeby, by kontynuować czy to działania rozwojowe, czy to już działania związane z odpowiednim wsparciem managementu. Niektóre organizacje łączą to np. z integracją, co też jest ciekawym sposobem na takie odrywanie się od pewnej rutyny. Inne firmy znajdują pretekst, żeby np. połączyć to z końcem kwartału albo końcem roku, poszukać jakiś takich momentów, gdy jest trochę spokojniej w danej organizacji, w danej branży. Jak to zostanie dokładnie rozwiązane, już nie nasza sprawa. Natomiast zastanowiłbym się nad tym, żeby od czasu do czasu takie świeże powietrze, zastrzyk nowej inspiracji wprowadzić poprzez warsztaty lub prelekcje praktyka.

Jacek: Kolejna porada. Dopasuj program rozwoju do potrzeb Twoich zespołów. Trochę to nawiązuje do tego, co Kuba powiedział wcześniej, że na skutek rekomendacji możemy dostać bardzo konkretne i gotowe produkty, na zasadzie takie konkretne szkolenia, albo taki konkretny warsztat, albo taki konkretny program. No tutaj zdecydowanie im dłużej jest zwinność funkcjonuje na rynku, tym moim zdaniem bardziej rodzi się rynek na to, żeby jednak tworzyć rozwiązania, które są dopasowane do konkretnych organizacji. Te zwykle są już po jakichś przejściach. Czyli przykładowo być może minęła już fascynacja Scrumem i trzeba byłoby się zastanowić, co zrobić dalej. Być może jakieś firmy skręcają bardziej w stronę Kanbanu, inne firmy inspirują się jakimiś konkretnymi frameworkami skalowania zwinności. W tym wszystkim warto zadbać o to, żeby te rozwiązania, które chcemy podsuwać do zespołów, faktycznie trafiały w potrzeby, co oznacza, że należałoby poszukać takich dostawców, którzy faktycznie będą gotowi zaproponować nam coś dopasowanego do potrzeb, a nie tylko wyciągnąć jakieś tam flagowe szkolenie czy flagowy program z katalogu.

Kuba: I tutaj znowu trochę szczerości z naszej strony, jako oczywiście osoby, które realizują tego typu rzeczy. Zapewne trenerzy czy tutaj osoby organizujące i prowadzące warsztaty mają interes w tym, żeby w miarę możliwości powtarzać te same schematy, robić te same ćwiczenia, nie budować nic indywidualnie pod danego klienta. No, ale to klient płaci, to klient wymaga i tutaj jak najbardziej warto włożyć tę dodatkową energię, bo oprócz wymiarów, które wymienił Jacek, to też spotykamy bardzo dużą istotność tego, żeby dopasować materiały pod branżę, żeby dopasować też może poruszane wątki do specyfiki konkretnych zespołów. No i tutaj ta różnorodność może być gigantyczna. Realia pracy z klientem i dostawcą, branże regulowane, branże, w których software nie jest najistotniejszym problemem, tylko np. wprowadzenie tego na rynek. Chociażby te wymiary już powodują, że te materiały takie bardzo uniwersalne albo takie, które się sprawdzają zazwyczaj, mogą się zupełnie nie sprawdzić w Twoich realiach. Więc tutaj zdecydowanie warto poświęcić tą energię i czas, warto też tego oczekiwać ze strony partnerów współpracujących czy to jako właśnie eksperci czy trenerzy, żeby ten program był dopasowany do potrzeby zespołów, a może nawet do pojedynczego zespołu, jeśli wewnątrz jednej organizacji ta różnorodność jest spora.

Kuba: Wymieniliśmy rozwiązania takie zewnętrzne. Dla równowagi skontrujemy taką kolejną poradą. Uruchom wewnętrzny program wymiany wiedzy. Przyjmuję w tej poradzie założenie, że wewnątrz organizacji jest kompetencja zwinna i ona nadal jest na jakimś minimalnym, akceptowalnym poziomie. Wiele organizacji trochę nie wykorzystuje tego potencjału. Fajniejsze zespoły albo bardziej doświadczeni, specjaliści od zwinności gdzieś może są już zagubieni, niekoniecznie odpowiednio, nazwę to brzydko, wykorzystani, więc jest okazja do tego, żeby bazować na tych specjalistach, zorganizować pewien program, dać im czas na to, żeby realizowali takie rzeczy i organizować na przykład wzajemne wizyty międzyzespołowe czy zapraszać na jakieś programy wymiany wiedzy zespół do zespołu, ale też również organizować jakieś szkolenia, jakieś pogadanki, jakieś może takie wewnętrzne gildie, gdzie jakieś tematy wychodzą, które są trudne i które wzajemnie zespołem mogą sobie pomagać. No, ekstremalną wersją tego i też bardzo ciekawą, to są jakieś rodzaje wewnętrznych konferencji czy wewnętrznych spotkań w wymiany wiedzy, gdzie odpowiednio dużej firmie znajdzie się parę zespołów, które mają ochotę podsumować jakiś ostatni etap, opowiedzieć o eksperymencie procesowym, o wykorzystaniu jakiegoś narzędzia czy o sposobie poradzenia sobie z jakąś trudną sytuacją. To mogą być bardzo inspirujące rzeczy i porównywalnie takie wewnętrzne konferencje w odpowiedniej skali mogą czasami być o wiele bardziej adekwatnym i rozsądnym wydatkiem niż wysłanie pół firmy na jakąś taką generyczną konferencję, na której są fajne wystąpienia, ale nie aż tak dopasowane do kontekstu, jak historia kilku zespołów z sąsiedztwa.

Jacek: No i tutaj generalnie można się całkiem mocno zaskoczyć, ile tej wiedzy faktycznie jest w organizacji. Jeśli tylko stworzyć przestrzeń dla osób, żeby ją w tych wszystkich formach, które Kuba wymienił, żeby tę wiedzę przekazały. To naprawdę, jeśli się połączy tą mądrość grupową, to okazuje się, że tak naprawdę i wiemy jakie są problemy i co do zasady znamy rozwiązania. I sam wielokrotnie doświadczałem takich momentów, kiedy konkretne zespoły czy nawet grupy zespołów dochodziły do naprawdę imponujących wniosków, ku zdziwieniu liderów czy managerów na zasadzie, jak do tego doszło. Moja odpowiedź na to jest taka, że odpowiednia struktura, zebranie właściwych osób, nadanie wydarzeniu odpowiedniego tonu powoduje, że po prostu robi się właściwe środowisko do tego, żeby ta wiedza wypłynęła i żeby pojawiły się pomysły, które faktycznie rozwiązują problemy w organizacji.

Jacek: Kolejna porada. Aktywuj istniejących w firmie ekspertów do prowadzenia warsztatów. Jest to kolejna porada bazująca na tym, co już faktycznie mamy zbudowane w organizacji. Bardzo często spotykam firmy, które zapewniają sobie ciągłe odświeżanie wiedzy i inspirowanie poprzez mniej lub bardziej zorganizowane formy, czy to warsztatowe, czy to szkoleniowe, które są prowadzone przez osoby z wewnątrz organizacji. Bardzo często osobami prowadzącymi stają się osoby, które są w roli Scrum Mastera, czy w roli Product Ownera, jeżeli tematy dotyczą bardziej tematów związanych z produktem, lub po prostu są to pasjonaci z winności, deweloperzy, testerzy. Tak naprawdę tutaj ta rola jest drugorzędna. Bardzo podobnie jak w poprzednim punkcie. Zwykle te osoby już mamy w organizacji. Bardzo często te osoby mają już spory autorytet zbudowany. No i tak naprawdę jedyne co trzeba zrobić, to zorganizować to w jakiś sensowny sposób, żeby to nie działo się od wielkiego dzwona, tylko żeby faktycznie było to coś, co jest systemowo zapewnione w organizacji.

Kuba: Powiedziałaś, jedyne co trzeba zrobić. Ja myślę, że dorzucę jeszcze z dwie rzeczy, które warto zrobić w takiej sytuacji. Ci pasjonaci zwinności, czy eksperci wewnętrzni, jakich mamy mogą być dobrzy ze strony zwinności, ale niekoniecznie najlepsi w temacie szkoleń. Więc tutaj być może warto dla równowagi takie osoby trochę wzmocnić od strony struktury warsztatowej, prowadzenia, sesji i tego typu rzeczy. Czyli taki aparat narzędziowy dobrego szkoleniowca. A z drugiej strony jest jeszcze zagrożenie, że osoby, które się zgłoszą do tego typu inicjatyw szkoleniowych, mogą jednak mieć pewne luki związane z wiedzą na temat zwinności. I wtedy jest trochę zagrożenie, że np. ktoś ma pewne błędne zrozumienie, np. Scruma. Niestety uczy kolejne osoby tego błędnego zrozumienia i jak przewiniemy taśmę parę odcinków albo parę sezonów w przód, no to się może okazać, że w firmie zaczyna się jakieś ugruntowywane odchylenie od powiedzmy obowiązujących praktyk. Nawet nie o to mi chodzi, że ktoś tam grzeszy przeciwko świętemu Scrumowi, ale jednak może jest tak, że pewne rzeczy są niepotrzebnie utrwalane, które mogłyby być robione inaczej. Więc eksperci, tak, mocno to rekomendujemy. Zwłaszcza do takich masowych rzeczy, w dużych organizacjach to chyba jest nieuniknione, wtedy takich ekspertów trzeba wesprzeć od strony takiego już naprawdę zaawansowania i umiejętności szkoleń.

Kuba: Przedostatnia porada, stwórz program mentoringowy. Tu w odróżnieniu od szkoleń chodzi nam o to, żeby również ludzi łączyć się w pewne grupy. Być może tych doświadczonych specjalistów czy osoby z doświadczeniami w pracy zwinnej w dowolnej roli w organizacji wspierały w rozwoju osoby mniej zaawansowane. Nasze doświadczenia, chyba po każdej ze stron z tego typu relacji pokazują, że naprawdę dużo więcej się można nauczyć niż na sali szkoleniowej, gdy ktoś nam towarzyszy, gdy z kimś możemy poodbijać myśli, gdy też wspieramy się wzajemnie w takim wspólnym uczeniu się. Bo może to nie tylko program mentoringowy, ale też takie pary wspólnego uczenia się. Tutaj to może mieć się różne odpowiednio dopasowane ramy, ale ważne, żeby tutaj osoby z doświadczeniem dostały bodziec do pracy w tym stylu i żeby dostały też czas na to, żeby takie działania realizować. No i żeby management wspierał tego typu inicjatywy, być może również samemu, samodzielnie dawał przykłady, angażował się osobiście w tego typu działania, tak żeby w całej organizacji ten taki koncept uczenia się wzajemnie, budowania i przekazywania tej wiedzy był prawdziwy.

Jacek: I dwa komentarze do tego, co Kuba przed chwilą powiedział. Pierwszy jest taki, że taki mentoring może być rozwiązaniem, które jest bardziej dopasowane do faktycznych wyzwań, z którymi mierzą się konkretne osoby i te wskazówki, które dostaniemy w ramach programu mentoringowego mogą i pewnie będą zwykle bardziej dopasowane niż to, co moglibyśmy dostać w formie jakiegoś wcześniej przygotowanego szkolenia. Natomiast druga myśl jest taka, że jeżeli czujesz, że nie masz osób doświadczonych w organizacji, no to warto tutaj rozejrzeć się za zewnętrznymi ekspertami z rynku, którzy to mogą takie doświadczenie wnieść do Twojej organizacji.

Jacek: I ostatnia myśl. Odśwież oczekiwania co do pracy zwinnej przy okazji nowych inicjatyw. Co się kryje za tą wskazówką Kuba?

Kuba: To jest ostatnia też dosyć generyczna myśl o tym, że czasami brakuje pewnego pretekstu do tego, żeby może podnieść kompetencję, żeby też może trochę z powrotem się dopingować czy zdyscyplinować do stosowania pewnych praktyk. I tutaj taka rada bardzo dla managementu, jeśli czujesz, że z wcześniejszych porad wynika, że faktycznie diagnoza mówi, że są pewne braki, że tutaj inspiracje uzyskane wskazują na to, że trzeba się troszkę odświeżyć, to być może to odświeżenie musi nastąpić. Czy jest temu pretekst przy okazji startującego nowego projektu, otwarcia nowego kwartału, zbudowania nowego zespołu, który ma się czymś tam podjąć. Czyli też taka managerska inicjatywa, czy może takie mocniejsze zasygnalizowanie, że wracamy na pewne tory, że oczekujemy pewnego działania, czy stawiamy jako oczekiwanie względem zespołów, żeby praca przebiegała w następujący sposób. I to może być bardzo wspierające wszystkie poprzednie porady, jeśli którejś z nich wprowadzisz. Bo może być bardzo trudno w praktykę przenieść nawet najfajniejsze szkolenia, dobrze dopasowane, dobrze przemyślane, jeśli nie będzie oczekiwania, że ta praca faktycznie będzie się zmieniała, usprawniała, czy stan, sposób działania zespołów będzie się polepszał. Więc tutaj takie managerskie wsparcie, poprzez postawienie oczekiwań, że praca będzie wyglądała trochę lepiej, niż wyglądała do tej pory.

Jacek: Sporym plusem nagrywania 123. odcinka podcastu Porządne Agile jest to, że mamy już sporą bazę materiałów, które mogą być poszerzeniem tego, o czym mówimy dzisiaj w odcinku. Jakie konkretne odcinki rekomendujemy jako rozszerzenie odcinka 123?

Kuba: Są cztery odcinki, które tematycznie wiążą się z tym, co wspomnieliśmy w tym nagraniu. W odcinku 2., Jak się rozwijać w roli Scrum Mastera, wspominaliśmy właśnie nasze porady dla każdego indywidualnego Scrum Mastera, co można zrobić, żeby się rozwinąć. Znajdziesz je pod adresem porzadnyagile.pl/2. W odcinku 37, pod tytułem Wyszkoliliśmy się ze zwinności i co dalej. Również pokazujemy pewne dalsze kroki, jakie mogą podjąć Scrum Master, czy grupa Scrum Master wewnątrz organizacji, żeby faktycznie dalej pogłębiać swoje zrozumienie z winności i stosowania z innych praktyk. To do znalezienia pod adresem porzadnyagile.pl/37. Odcinek trzeci z naszej rekomendowanej puli to odcinek 63, Ocena stanu z winności firmy. Tam pogłębiamy temat, który był w puli naszych dzisiejszych porad, związany z tym, jak oceniać, jak analizować z winności w organizacji. Znajdziesz to pod adresem porzadnyagile.pl/63. I ostatnia rekomendacja dalszych materiałów to odcinek 65, Jak dobrze organizować szkolenia. Tutaj więcej na temat tego, jak zorganizować, jak dopasować materiału i jak przeprowadzić szkolenie, tak żeby ono było wartościową inwestycją w polepszenie sposobu działania zespołów. Ten materiał do znalezienia pod adresem porzadnyagile.pl/65.

Jacek: Podsumowując dzisiejszy odcinek. Jak można zadbać o dalszy rozwój kompetencji zwinnych? Zastanów się, jak obecny sposób działania zespołów odpowiada na potrzeby organizacji. Zdiagnozuj wewnętrzny stan wiedzy. Poproś eksperta zewnętrznego o rekomendacje zmian w procesach. Zorganizuj inspiracyjne warsztaty z ekspertem.

Kuba: Dopasuj program rozwoju do potrzeb twoich zespołów. Uruchom wewnętrzny program wymiany wiedzy. Aktywuj istniejących firmie ekspertów do prowadzenia warsztatów. Stwórz program mentoringowy i odśwież odczekiwania co do zwinności przy okazji nowych inicjatyw.

Jacek: Jeżeli czujesz, że to jest odcinek, który dotyczy twojej firmy i czujesz, że wzmacnianie kompetencji zwinnych w zespołach to coś, co powinno się wydarzyć, to zdecydowanie zachęcamy do kontaktu z nami przez formularz na stronie porzadnyagile.pl. Pomagamy firmom wykorzystywać zwinność do budowania przewagi konkurencyjnej.

Kuba: Natomiast notatki do tego odcinka artykuł na jego podstawie, transkrypcję naszej rozmowy oraz zapis wideo znajdziesz na stronie porzadnyagile.pl/123.

Jacek: I to by było wszystko na dzisiaj. Dzięki Kuba.

Kuba: Dzięki Jacek.

Jacek: I do usłyszenia wkrótce.

The post Wzmacnianie kompetencji zwinnych w zespołach first appeared on Porządny Agile.